总给下属收拾烂摊子的领导问题出在哪儿

　　李佩璇
　　海口花梨分舵
　　三级拆书家
　　前两天和一个朋友聊天，他是一家公司的部门主管，带领着5人的小团队，这个月复工每天都很忙，他抱怨说：我做员工时多让领导省心，现在的小年轻，我布置给他们的工作，要不断催，到了最后截止日期，交上来的活儿总有一大堆问题，还得我改，真是操碎了心！
　　于是我很好奇地问他：你是怎样给员工布置工作呢？
　　他说：比如上周四我让一名员工做某个项目介绍的PPT，这个PPT是在这周五公司会议时要用的，我把项目介绍发给他，请他在这周四之前做好发给我，到了周四也就是昨天，发回给我的PPT一大堆问题，我加班到晚上9点才修改好，跟他们说多少遍都没用，还不如自己做。
　　这样的情况你有遇到过吗？给下属布置任务后，他们完成的结果总难让你满意，最后还得自己重新做；或者给下属布置任务后，你不催，他也不急，时间过去一大半，任务13还没完成；又或者，你告诉下属这件事情每天下班之前都得做好，刚开始两天还可以，后来就不了了之。
　　在管理学中有个著名的沟通漏斗模型，这个模型非常形象地向我们展示了在工作中团队沟通效率为什么会下降。在下属们无法按照要求完成我们交代的任务时，通常我们会认为是下属执行力不够、能力不够、态度不佳等等原因，其实是沟通上出现了问题。
　　在给下属布置任务时，假如想说的是100，实际说出来的只是80，被对方听到的只有60，听懂的是40，去行动时又会漏掉20，最后只剩20，到了三个月后，还能记得的就只剩5。
　　通过沟通漏斗模型，你是否理解了为什么我们给下属布置任务后，最后的结果与我们的期望相差甚远呢？
　　那可以怎样改善，让沟通更有效呢？我推荐那位朋友看这本书《丰田沟通法》，作者是桑原晃弥，他编写了一些关于丰田管理的书籍和教材，他对丰田的实践现场有广泛取材，对丰田相关人员有深入采访，丰田是大家都熟知的一家日本大企业。在丰田模式中，沟通不是目的，而是促进实践的手段。书中结合了丰富的真实案例，介绍了如何用沟通来改变他人的思想和行为，这些方法适合所有职场人士，还可用来做企业内训教材。这次给大家分享下丰田的优秀管理者们是怎样与下属沟通的。
　　丰田式布置任务传达任务接收反馈
　　《丰田沟通法》
　　如果仅靠指示与命令推动工作，工作就会丧失创造性。想要让他人听从自己的意见，首先要收集他人的意见。
　　作为一名公司管理层，你拥有一些权力可以命令下属听从自己的指挥，但这不是真正的沟通，这只是单方面的传达信息，把自己的想法强加给对方。
　　沟通指的是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的过程是双向的，不仅有传达，还要有对方的反馈。
　　但在命令式沟通中，一个人是命令者，一个人是接收者，命令者述说自己的需求，却忽略了接收者的感受和需求，而接收者听到命令时，一般只能看到两种选择，就是反抗或者顺从，不会发自内心地想去与对方合作。
　　所以当管理层想分配一个任务给下属之前，不是用命令式沟通，而是先说明任务，并接收下属的反馈，最后再确定任务的执行方案，那具体说明和接受反馈呢？
　　说明任务：说明具体任务、任务目的和期望。
　　接收反馈：倾听任务执行中有可能碰到的困难，还有员工的想法和意见。
　　比如开头让下属完成一个项目介绍的PPT，在让这名员工执行任务之前，先与他进行沟通。
　　说明任务：向员工说明具体的任务是要做一个项目介绍的PPT，这个PPT是在下周五的管理层会议中用来介绍我们即将开启的项目，希望得到公司所有管理层的支持。最后我们期望PPT呈现出来的效果是怎样的，里面至少要包括哪些内容。
　　接收反馈：倾听员工，他做这个任务时会碰到哪些困难，其中哪些是可以自己解决，哪些是需要帮助，对这个项目完成有什么好的想法和建议？
　　在丰田通过这样的沟通方式，可以让一个人的想法，变成更多人的想法，最后合力把它达成。因为在传达和反馈这样的反复沟通中，双方能渐渐了解彼此的想法，也能让彼此的想法更清晰明了，让任务能更好地完成。
　　丰田式有效沟通促使对方行动
　　当管理层说明任务，接收下属反馈后就结束沟通了吗？当然不是，在《丰田式沟通》中有这样一句话：
　　《丰田沟通法》
　　沟通时不能仅止于让对方理解、接受，还要时刻思考如何让对方付诸行动。
　　前面的说明任务和接收反馈只是让下属懂了，但懂了不是布置任务的终点，而是布置任务的起点，接下来一定要确认行动方案，也就是如何去完成这个任务。
　　所以在沟通前，任务的传达者需要先去思考这项任务将如何推进，再去与下属进行沟通，这样才有效。然后继续接收下属的反馈，并做相应的调整，最后确定具体执行的流程或方案。
　　回到前面让下属做项目PPT的例子，首先我们需要先把大任务分解成小任务，怎样逐步推进才能达到最后期望的结果。比如我们需要先搜集材料、确定模板、制作PPT、提交初稿、再次修改。
　　其次，需要确定每个小任务的完成时间点，并与下属讨论确定，最后梳理出整个任务完成的流程。
　　通过这样的沟通，我们会清晰地知道整个任务执行的路径，按流程分步完成即可，这样可以极大推动对方去行动。
　　可是开始行动不代表目标最终能达成，在执行的过程中有可能会碰到虎头蛇尾的现象，就是刚开始热情满满，可时间久了就松懈了，导致任务被搁置了甚至无疾而终，尤其是一些完成时间跨度较长的任务。在丰田式沟通中还有一招叫开诚布公则众志成城，利用可视化，提高目标完成度。
　　丰田式目标达成开诚布公可视化
　　《丰田沟通法》
　　能达成目标的人和不能达成目标的人做事时有哪些不同之处呢？
　　不能达成目标的人在下决心时豪言壮语，在做事时却万事皆空。
　　能达成目标的人在说出表明目标的数字和话语后，会时刻提醒自己不忘初心，激励自己的斗志。
　　也就是说，展示出来的东西可以提醒人们，催人奋进。从这个角度来说，在鞭策他人做事时，我们也要想清楚，要让下属看到什么，怎么向下属展示。
　　目标达成者的特点是会时刻提醒自己，激励自己，作为管理者，如何让下属能不断地自我提醒和激励呢？在丰田式沟通中，倡导把目标完成的进度展示出来，可视化，为公司同级和上下级之间的沟通创造了条件。
　　有位丰田模式的实践者B，他是某公司的高管，曾经他让人事部负责人把公司全体员工提交的个人目标贴到大家都能看到的地方，并将完成进度也贴上去。刚开始有的员工会不好意思，或者不太高兴，可时间一长，员工的态度发生了很大的变化。
　　员工可以从展示的目标中找到和自己任务相近的同事，并与之交流，还可以约着一起完成，加强了部门间协作，还可以了解他人的目标达成情况，激励自己提高效率。领导也能从中了解每位员工目标达成情况，当看到某位完成进度有点缓慢时，会主动询问下属的困难之处，提供帮助或者出谋划策。大幅度提升了员工们的工作积极性。到了年底，竟然大多数员工都完成了自己的个人目标。
　　通过目标可视化，让员工之间形成互相关注、彼此激励的积极环境，让管理层更了解员工的目标达成情况，在公司内部创造一个适合沟通的环境。
　　比如可以在部门内部设置一个专门的展示墙，张贴每位员工每个任务的目标完成进度图，尤其是一些时间跨度超过1周的任务。
　　当我们要给下属布置任务时，除了前期与下属沟通说明任务、接收反馈，确定好完成流程后，还可以把整个任务完成的过程视觉化，让员工梳理并制作好，张贴在专门的展示墙上，这样可以大大提高目标完成度。
　　也许你会觉得这样给下属布置任务太麻烦，俗话说授人以鱼不如授人以渔，其实这是在手把手教他们沟通和工作方式，如果管理者愿意在布置任务时多花些时间与下属进行这样的沟通，员工在做事前会就考虑周全，做好计划，形成自我督促的工作习惯，不仅能让管理者在后续的任务完成时省很多心，还能让员工在职场获得倍速成长。
　　如果你是一名管理人员，在下次布置任务时试试这样的沟通方法吧，如果你还是一名基层人员，也可以用这样的方法做一次目标达成计划，如果你希望能拥有一名这样沟通方式的领导，我猜你知道接下来要做什么了，嘻嘻！