理解转型危机和微调

　　转型其实是企业运营不当的结果，微调转型应该是常态，是主动的，还有就是动作不会很大，但会收到相对积极的效果。如果等到要被动转型的时候，通常动作会比较大，所以才会有不转型就等死，转型就找死这个说法。
　　很多企业面临转型的危机是因为平时没有按照市场情况来作出企业管理上的微调。
　　所以转型是常态，是主动的，是不断要做的，这种转型才能让企业适应市场变化，避开那种伤筋动骨的转型。
　　这个转型是常态也适用在职业经理人身上，职业经理人如果不主动改变自己去适应职场，那也是很难有很好的发展。
　　如何理解企业转型危机
　　多年前，在思科时候听到businesstransformation这个词汇，当时还没有理解到位，当时这个转型对我来说是一个业务的机会，就是说：我们有很多客户需要转型，我们需要帮助他们完成这件事，但当时我们的考虑还是从信息化的角度去考虑，不是从管理的角度去考虑。
　　在偶然参加了一次关于企业转型的讨论会之后，我突然想通了，企业所谓的转型是一直没有运营好企业的结果。也同时解释了计划跟不上变化那种说法，也开始了解为什么有些企业会整天做不到预算定下来的目标，更有些企业年初时候，计划是有利润的，到了年底一结算，结果是亏本的，这种后知后觉说明企业没有一个预警机制，更没有一个微调机制。如果这些运营机制，特别微调的机制，都有好好发挥，理论上企业是应该可以适应市场的变化，不用面对转型的危机的。
　　市场一定是不断在变化，企业要在市场生存下来，发展下去，必需要首先适应市场的变化，如果不能跟上市场的变化，企业会与市场越离越远。更糟糕的是：很多企业会接受他们已经跟不上市场带来的结果，会用行业特性，竞争激烈，请人难等理由来解释跟不上市场带来的问题。
　　总有一天，这个距离实在太远了，企业发现再不找新的方向，生存空间都没有了。
　　所以发现要转型其实是企业运营不当的结果，如果一个正常运营的企业，转型（微调）应该是常态，是主动的，还有就是动作不会很大，这就是所谓的小步快跑。但如果有一天发现要转型的时候，这个转型是被动的，通常动作会比较大，所以才有不转型就等死，转型就找死这个说法。
　　但如果掌握了微调的做法，这个转型不会是找死。
　　如何理解微调
　　微调是执行计划中的核心机制，我发现很多民企都有做计划，做预算。但每年做计划都是走形式，从来就没有准备能达到目标，这种做计划的态度的确令我相当震惊。
　　多年做外企的管理层，我的KPI其实很简单，每年就是要设计一个合理的预算，然后执行到位，达到预算定下的目标，如果你达不到自己定下的目标，那就是说明你不是一个及格的管理者，就应该去做别的事情。
　　每年设计预算时候，首先就是要定下一个合理的目标，定目标也是一个settingexpectation设定期望值的过程。很多职业经理人不是没有能力，而是不善沟通，没有将期望值设定好。
　　目标设定是很重要的环节，如果设定目标不合理，没有开始就基本失败了，所以外企设目标是相当慎重，但一定定下来，就必需要执行。
　　职业生涯35年，我经过两次重新定目标，一次是接手DEC中国负责人时候，发觉目标不合理，马上申请调整，幸好上层支持，跟着三年我都能完成任务，还保持每年增长。
　　预算通常是不能修改的，除了上面提到这个例子之外，另外一次调整预算是2008年金融风暴时候，公司决定全公司上下预算修改，这是我在思科十二年唯一的一次，那次因为公司认为那是大环境的问题，有太多不可控因素，责任是公司承担，所以修改预算来保护员工的利益。但其他时候，预算是绝不可以修改的。
　　预算除了不能修改之外，达到预算是唯一的KPI，上面提到过，如果不能达到预算，负责人就可以走路了。所以在外企有个说法是：预算是神圣的，一不可以修改，二一定要做到。
　　为什么要微调
　　我观察到民企定目标时候不够认真，随便拍脑袋，通常都是过高，盲目追求业绩，最糟糕就是：如果做不到目标好像也没有什么关系。加上很多销售的激励机制都是完全提成制，与目标没有挂上钩，在这个情况下，唯一背着企业目标的就是企业的老板，其他人是完全不会去紧张的。也是这个原因，很多企业做预算就是一个形式，完全没有任何引导作用。
　　但就算设定目标有多科学，能够100预测到市场的变化是不现实的，就是说，计划做得再好，总会有偏差，所以一个计划必须要包括适应变化的机制。
　　从企业运营角度来说，计划就是财务预算。财务预算是一个计划，可以分成两部分：第一部分是准备预算，准备预算的时候，所有框架里面每个模块都要考虑到，另外一个说法就是：每个框架模块最后整合起来都会落在财务预算上；第二部分就是执行预算，预算是计划的目标，执行预算就是要达到计划的目标。
　　比喻说今年的销售目标是一个亿，我们也可以说：今年销售预算是一个亿。计划的启动就是要设定销售目标，有了这个目标后，我们才能按照這个目标配备资源，最后达到利润的目标。
　　企业的销售目标是启动计划的第一步，企业要生存下来却是要达到利润目标。现在很多企业只是追求业绩目标，一切专注力都在追赶业绩，结果成本失控，业绩可能达到，但是利润目标相差很远，这种情况相当普遍。
　　我想强调一点就是：企业是一个靠利润才能生存的组织，业绩当然重要，但没有利润，企业是没有生存空间的。业绩是拿来产生利润的，不产生利润的业绩是毒药。
　　不要以为这句话不靠谱，因为我观察到很多企业都在服毒药，还不断融资来追求毒药。当然有些是过早融资，盲目追求业绩也是为了满足投资人的要求。
　　做一个财务预算，我们会用很多假设，因为预算不是历史记录，这些财务数据是还没有发生的，要做出这些数据，必需要做假设，假设可以看成你对将来的一个判断，每个判断都有风险，所以财务预算上每个假设我都看成是风险，每次我做财务预算时候，对每个假设都要详细考虑，确保这些假设带来的风险是在你能掌控的范围之内。
　　所以执行预算时候，我们需要不断在检查假设准确性，但更重要的是：如果不准确，我们必需要对这些假设重新调整。
　　微调的机制QBR
　　如果要做一个能跟上变化的计划，这个计划执行机制必需具备微调的能力，否则一定不能达到预算的目标，这个微调的机制叫QBR（quarterlybusinessreview），季度业务检查。
　　QBR是一个预警系统，通常每个季度做一次（所以叫QBR），这样就防止到年末才发现问题，到时就来不及做任何补救的工作了。
　　為什么会是每个季度？
　　因为大部分上市公司都是用季度作为汇报业绩的，所以大部分企业都会用季度作为业务检查的频率，但也有企业做月度的，企业自己可以决定这个频率。
　　QBR可以很复杂，但它的概念应该是相当简单的，主要目的就是将检查业务结果的频率提高，不要等到年末才检查。思科有几种检查频率，季度检查（QBR）决定是否调整策略，每个月检查储备项目是否足够，每周检查销售到执行进度，这种机制让思科一直的业绩预测相当准确。
　　QBR的思路与机制
　　假设有一个年度预算或目标。假设定下今年的目标是一个亿，第一件事要做就是将年度目标变成季度目标，假设没有淡旺季的分别，如果这样，每个季度的业绩目标是2500万。除了业绩目标季度化外，销售成本与产品成本（浮动成本）也要分拆成为季度目标。假设会花4000万作为成本，如果这样，季度的成本就是1000万。
　　一个季度过去，拿到第一季度的业绩结果与费用结果，发觉业绩结果只达到1500万，花费却是达到1500万。拿着这个第一季度的结果，就开始QBR的流程。
　　首先，业务的差距是比预算低了1000万，而成本就超过预算500万，两个都是相反方向走。管理层需要做的就是找出产生这些差距的原因。
　　然后，找出产生差距的原因后，就可以做微调的决定。微调的目的就是要达到年度目标。微调些什么东西就看企业的实在情况。最重要就是有一个微调的机会，可能发现业绩不行是某个区域市场反应没有你预期好，也没有其他市场可以补上，可能决定在第二季度加强开发其他新市场，这个微调的动作就是用来适应市场变化。
　　企业运营也就是在执行一个合理的财务预算，QBR是执行预算用来做微调机制，微调出来的结果就是适应市场的变化，只要不断作出微调，那一定能够跟贴市场的变化，降低需要转型的危机。
　　我有个课程叫老李转型记，课程的核心就是QBR，课程是用一个木匠老李这个人物，通过一个很简单的商业模型，来描述框架的应用。老李原来是过得很滋润，但因为有新竞争者出现，将老李从梦中叫醒，故事就是这样开始的。跟着课程会带着大家看着老李怎样通过框架每个模块重新东山再起，打造一个新的商业模型，财务预算，人事组织最后那部分就是老李怎样用QBR机制来执行他的预算。QBR是500强惯用的管理机制，但老李是一个几个人的企业也同样可以发挥这个机制的作用。