框架搭建业务运营如何系统地思考一

　　框架定义了系统的边界与组件，它是一套体系化的逻辑，支撑着整个系统的运转与迭代。而要构建一套完备的运营框架，需要聚焦哪几个点，一起从文中来看看，业务运营该如何系统的思考。
　　对于工作1年以上的运营同学，如果再周期性地执行具体事项（例：做常规报表、节日发券），往往容易遇到瓶颈。此时前辈常勉励我们：放轻松同学，你应该站在业务视角，梳理框架和数据了。
　　没错，听到框架二字，你是不是感觉只要学会了这个，到过不了多久就能成为diss一切生物的运营架构师？
　　架构师当然是不存在的，但抱着学习的心态，我尝试整理了所谓框架和数据的心得：
　　一、构建框架
　　框架定义了系统的边界与组件，它是一套体系化的逻辑，支撑着整个系统的运转与迭代。框架通过约束边界，帮助我们收敛思维，聚焦责任与边界，把控好运营的方向；框架还通过标准化认知、行动，帮助我们在单位时间内产生更多的剩余价值，成本资本家的最爱。
　　要构建一套完备的运营框架，需要聚焦三个要点：
　　二、具备理解业务的能力
　　作为业务的运营，我们需要深入理解行业和业务，确保产品功能与业务目标保持一致，并且调动一切可用资源，为业务的发展提供增长路径和价值决策。
　　所以，业务运营需要立足于行业，不断学习、思考，并最终能系统地回答一系列关键问题，以确保我们对业务的理解是在正确的方向上。
　　1。你的业务产品值得投入吗？（明星问号瘦狗现金牛）
　　既然资本是追逐利润的，那作为业务的运营方，我们必须对资（ba）本（ba）有同理心要看投入、更要看回报。
　　为此，我们引入波士顿矩阵（BCGbox）来评估业务产品是否值得投入。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场份额与增长率。
　　通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
　　市场份额与增长率双高的产品（明星产品（star））；
　　市场份额与增长率双低的产品（瘦狗产品（dogs））；
　　市场份额低、增长率高的产品（问号产品（questionmark））；
　　市场份额高、增长率低的产品（现金牛产品（cashcow））。
　　然而，明星类产品毕竟是少数，大多数创业项目都处于问号瘦狗的状态。
　　要想成为明星，不同类型的业务有不同的策略：
　　产品主导的业务：手机管家、扇贝单词、QQ浏览器。产品需要充分调研用户及竞品（竞品分析、用户调研），持续优化用户体验、交付用户价值。
　　运营主导的业务：淘票票、马蜂窝、电商。运营需要制定增长策略（引入培养KOL、补贴策略、差异化竞争（准时达退货无忧）、UGCPGC激励计划）。
　　技术主导的业务：Face、腾讯云。技术需要不断优化服务能力（图像识别的准确性、数据传输的稳定性）。
　　综上，我们将分析两个核心指标的路径抽象出来：
　　关注业务的市场规模：产值大且效率低的市场，引入新技术往往能产生较大的边际收益，获得较高的增长率。并且由于市场空间充足，预期的营业收入也是可观的。例如：物流市场。而当业务发展趋向于现金牛（cashcow）时，我们必须通过扩张业务边界，不断获取高增长，这也是美团四面出击（旅游、出行）的原因。
　　关注业务的成本结构：互联网下半场，回归线下和长供应链的重资产业务越来越多。上半场所推崇的边际成本（MC）接近0所带来的规模效应，在新的风口业务（例：分时租赁）中还能不能成立，值得思考。带着这个问题，我们需要尝试回答你的LTV和CAC是什么样的？
　　2。你的LTV和CAC是什么样的？
　　大多数问号产品在发展期都将面临两个问题：
　　（1）业务的LTVamp；gt；CAC是否是成立的？
　　我们观察LTV、CAC，本质上是在审视业务的收入、成本。
　　1）LTV（收入）：业务前期可以容忍收入的低值，但必须带来可观增长率，否则将沦为瘦狗产品，难以为继，这也是大多创业公司非常注重增长的原因。
　　当然，如果规模成型后，LTV仍然没有起色（例：印象笔记、相机类工具产品），那资本再投入的几率就不大了，业务需要考虑减少固定成本（例：劳动力投入），尽快实现盈亏平衡，在新的领域找突破口（例：区块链自拍？hhhhhhh）。
　　2）CAC（成本）：互联网上半场的平台巨头，多以C端消费场景为切入点，经历同质竞争后（补贴大战）实现用户规模化，再依靠轻资产运作将边际成本（MC）做到接近0，最终利用规模效应实现营收（滴滴、美团）。
　　在下半场，越来越多的业务试图于传统行业融合（例：物流、金融、供应链、零售、医疗），从B端切入，利用数据、技术、整合资源的能力，赋能行业的参与者，建立生态体系（例：菜鸟、满帮），核心目标是提行业有效率，利用较低的边际成本（MC）实现规模效应，但由于业务复杂度更高，资产和壁垒都会重高一些。
　　从长线看，LTVamp；lt；CAC，业务的发展必然会经受较大的挑战。典型的例子是共享单车。
　　共享单车作为分时租赁的业务，尽管拥有经济学上外部性优势（土地公有），但重资产采购车辆、各城市运维人员日常投车的物流成本、管理成本，带来的投入是巨大的。
　　共享单车企业只有做到：
　　垄断市场（例：摩拜amp；amp；OFO合并）后摆脱恶性的价格竞争，提升客单收入；
　　车辆耗损率表现良好（OFO躺枪），减少集采的数量；
　　有限的公共土地虽然免费，但政府管控了投放数量，所以当领跑企业先行投放后，后发企业难以入场（青桔的尴尬）；
　　独占市场（例：摩拜amp；amp；OFO合并）下利用议价权不压缩上游供应商的成本；
　　建设高效、透明的物流管理体系管控运维投车成本。
　　LTVCACamp；gt；0才是可预期的。
　　但目前来看，两家企业做得都不尽如人意，各种拖欠供应商货款、资金流面临断裂的新闻时有发生。最终也无法逃过被巨头收割的命运（共享单车确实是占领支付份额、落地信用服务的好场景）。
　　综上，作为业务的运营人员，我们需要学会计算LTV、CAC，更需要回答如何让两者的差值为正，并且不断扩大。
　　（2）我们如何扩大LTV与CAC的差值？
　　要扩大LTVCAC的差值，业务要做到高收入、低成本，驱动力来自：技术、数据、规模。
　　1）技术数据：对于互联网科技公司来说，技术数据的应用，是提升全要素生产率的驱动力。应用场景很多，包括：路由规划、需求预测、人脸识别等等。但对于厂商来说，更值得关注的是它可以实现一级价格歧视。
　　一级价格歧视：厂商根据消费者愿意为每单位商品付出的最高价格，而为每单位产品制定不同的销售价格，此时资源配置时最有效率的（等同于完全竞争市场），厂商也实现了收益最大化。
　　例：一盒小罐茶的成本是100元。假设用户A的最大可接受价格是499元，但用户B只有120元（在他看来：喝小罐茶和一般超市的茶叶所获得的效用是一样大的）。此时如果定价499元，B会放弃购买，两个用户的总收入为499元，利润399元。
　　这对厂商来说并不是最优解，最优解是：对用户A定价499元，对用户B定价120元，合计收入619元，利润419元。
　　你是不是想问一盒小罐茶怎么能对不同的人卖不同的价格呢？
　　其实，在供需波动较大的非标双边市场中，价格往往是在博弈中产生的（例：双十一高价招快递小哥、下雨天加价的外卖订单），此时技术数据可以实现一级价格歧视，通过合理定价让资源配置更有效，提升厂商获取利润的能力。
　　这种模式也在移动广告、Uber热点区域加价、酒店机票差异定价、精细化运营等领域得以应用。
　　没错，上述科技生产力确实和运营没有什么关系（微笑），我们能做的往往是在业务规模上为企业输出价值。
　　2）规模：近年来运营最火的概念莫过于增长黑客（GrowthHacker），其实增长理论就是在指导我们如何全面地提升业务规模。手段有AB测试、病毒传播等等。
　　我个人更倾向于：增长黑客不要聚焦在手段上，而是从业务出发，了解业务产品用户数据的结构和关系，从各个环节寻找突破口。
　　当然，要具备这样的能力，也对运营人员提出了一些要求：
　　你能说清楚业务的竞争策略，并列出增长瓶颈的业务侧原因吗？（关联市场的快速发展抑制了业务增长？主营业务的税务筹划能力不足导致价格降下不去？）
　　你能说清楚产品交付了什么用户价值吗？（缓解了用户的焦虑情绪？提升了用户的工作效率？）
　　你能说清楚你的用户是什么样的人？他的需求动机是什么吗？（爱炫耀？键盘侠？不上社交媒体？）
　　你知道产品的数据底层是怎样的嘛？如果数据出问题了，你能迅速预判问题吗？（新发版后数据结构变更？SQL在join两张表的时候去重逻辑有问题？）
　　基于这些问题，我们需要经历猜想验证迭代复盘的过程，通过跪求PM充分利用运营资源的方式交付用户更多价值，保持业务的竞争力。
　　注：上述涉及到的运营方法论，在后续的论证中再做详细介绍。
　　3。你的业务壁垒是什么？
　　说完了收入和成本，我们还需要思考业务的壁垒是什么？即：业务有什么能力挡住竞争者？
　　首先，先梳理常见的壁垒成因：
　　特许经营权：例如：支付牌照、行政垄断（电网石化）。
　　马太效应：已具备规模经济的能力，利用这个优势守住业务。例如：京东在当前的规模下，不论是资金成本还是对供应链的议价能力都是非常强的，后发竞赛者想同质化竞争难度很大，所以拼多多就不这样做。
　　技术能力：搜索、自动驾驶、云计算、图像识别，都是技术含量高的行业，高门槛提升了厂商的竞争难度。
　　服务深度：一个用户的衣食住行都依赖于我的服务（美团），此时业务具备了场景优势（准备去米其林餐厅吃饭，顺便就用美团打个车），各个业务之间相互导流，共建壁垒，并且交叉补贴和协同的空间也很大，综合竞争力自然就强了。
　　品牌溢价：当品牌成功占领用户心智后，更容易从同质化的产品竞争中脱颖而出（例：可口可乐天府可乐）。
　　资本：旁白不好意思，我不是针对你，我是针对在坐所有没融到资的友商（逃）。
　　综上，即使你已经拥有了上述的部分优势，你仍需要观察你的竞争者表现怎么样？
　　4。你的竞争者表现怎么样？
　　竞争者的表现往往直接决定了业务的增长率和市场份额，定期的业务竞品分析也是非常必要的，区别于产品设计更关注交互体验、产品架构的合理性，业务端更注重竞品的业务结构、竞争策略。
　　（1）业务结构：梳理与竞品在业务结构上的差异及业务侧重。
　　例：猫眼票务、宣发、演出、资讯、自媒体KOL、周边；淘票票票务、宣发、演出、资讯、自媒体KOL。
　　业务结构上：两个产品大致相同，猫眼比淘票票多了电影周边的售卖。
　　业务侧重上：两者的主营业务都是票务，但由于猫眼是光线传媒投资控股的，不可避免存在资源倾斜以及与友商的利益博弈，平台排他性强于淘票票。猫眼的演出模块以平台模式接入第三方供应商，而淘票票背靠阿里接入大麦网，综合服务能力、业务拓展性更强。
　　（2）竞争策略：竞争策略可分为同质化竞争差异化竞争，具体选择哪一种，是由业务的属性市场饱和度决定的。
　　同质化：在百团大战、打车大战中，用户的核心诉求就是低价，此时就需要同质化竞争，拼的是规模增速和资本投入。
　　差异化：如果赛道上的先行者已经有了较大的先发优势，此时再同质化竞争，难度就很大了。选择做差异化的服务，是突围红海的路径之一。例：京东通过自建物流体系，全国直营成网，保障了物流的速度，使得京东购物的时效体验远超淘宝天猫，赢得了口碑和市场。
　　5。业务的第一关键指标（OMTM）是什么？
　　《精益数据分析》中提到：在创业的各阶段时间点，只能关注一项重要指标，这个指标将帮助业务保持专注和速度。
　　首先，作为第一关键指标，它应该是：
　　能够代表当前阶段的业务目标的，以便我们将精力和资本都投入在达成业务目标的路径上。
　　足够简单直接的，以便于所有项目组的成员都能理解它的意义。
　　可操作的，如果指标的变化与实际可执行的动作不具有较强的关联性，难以影响，则该指标将不具备指导意义。
　　其次，随着业务进入不同的发展阶段，业务目标的改变也会导致第一关键指标发生变化：
　　MVP阶段：业务的主要目标是验证需求的真实性及产品的有效性，评估产品是否满足业务的需求。此时可考虑选择留存率作为第一核心指标，如果留存率较低，说明产品可能还未满足业务的需求，后续也难以支撑快速的规模扩张，必须迭代调整。当然，也可能是因为本身业务的需求就不强烈（弱伪需求），产品可交付的价值不高。
　　增长阶段：业务的主要目标是不断扩张用户规模，此时可考虑选择活跃用户数作为第一核心指标。
　　稳定阶段：业务的主要目标是营收变现，此时可考虑选择GMV作为第一核心指标。
　　综上，我们一切的投入决策行动，最终都应该在第一关键指标（OMTM）上得以呈现，它是业务前进的北极星。
　　关于具备理解业务的能力的论述就到这里，后续的（二）、（三）部分会展开讨论关注政策市场参与者、开展业务实践。