如何搞定种类型的任期弄不好就如同宝能系面对王石

　　《圣经》传道书一章有云：凡事都有定期，天下万物都有定时。（Toeverythingthereisaseason，andatimetoeverypurposeundertheheaven。）这是否也适用于CEO的任期？CEO的任期是否有理想的时间限制？是否应该制定一个CEO任期时间表？《财富》杂志编撰的CEO数据显示，美国500强公司CEO的平均任期为4。9年，其中有许多刚刚走马上任，还有一些并不急于离职。
　　对于美国的CEO，我们认为8年刚刚好。富兰克林德拉诺罗斯福连任四届，使得一些人担心美国有可能出现一位君主。所以，美国国会在1947年通过了《宪法》第22条修正案，规定美国总统任期不得超过两届。1951年，该修正案获得全部50个州的批准。
　　20年前，当约翰钱伯斯刚刚出任思科CEO时，美国最高法院驳回了对国会领导人任期的限制，撤销了23个州限制美国议员任期的法律。短命的《十三州邦联条例》曾规定实行官员轮换制，以确保制宪者们构想的政府的革命性。美国最高法院以5：4的投票结果，压制了全美掀起的任期限制运动。最高法院的大法官均为终身制。奥利弗温戴尔荷马在美国最高法院任职到90岁，威廉O道格拉斯担任了36年大法官。
　　如此长的任期在企业界并非不可能。根据《财富》杂志的分析，除了钱伯斯，还有20位CEO的任期达到20年以上，另有26位CEO任期至少为15年。有几位CEO的任期甚至超过了美国最高法院大法官。84岁的鲁伯特默多克担任新闻集团CEO已有63年。84岁的沃伦巴菲特在伯克希尔哈撒韦公司的任期也达到了59年。71岁的弗雷德史密斯担任联邦快递公司CEO已有42年。91岁的萨默雷石东从1967年开始领导全美娱乐公司，旗下包括CBS和维亚康姆等公司。
　　巴菲特在过去几十年间一直高歌猛进，尽管伯克希尔哈撒韦公司规模不大，但其股东回报率却达到1，063，315（或每年22），堪称传奇。然而，他也一直在努力确保自己离开时能有合适的继任者接掌这家公司。
　　在2007年由比尔盖茨主办、笔者担任主持人的CEO聚会上，沃伦巴菲特询问了鲁伯特默多克的继任计划。默多克有些烦恼地回答说，98岁的母亲仍很硬朗，思维敏捷，所以他还没有下台的打算。巴菲特似乎有所预感地开玩笑说：那可真是名副其实的非传统型管理了。
　　从笔者30多年针对CEO退休问题的研究中，我发现，可以根据CEO对任期长度的看法，将这些领导者分为四类。
　　1。君主型：追求永恒的传奇
　　最佳例证：鲁伯特默多克与弗雷德史密斯，在他们之前还有几位类似的历史人物，比如西方石油公司的阿曼德哈默尔和波士顿咨询集团创始人布鲁斯亨德森
　　他们通常都是才华横溢的远见者，他们相信自己是公司真正不可或缺的那个人。威廉姆布莱克经营Chockfullo’Nuts咖啡店60年，最后两年都是躺在医院的病床上指挥，当时他已经83岁。君主型的CEO都在苦苦追求永恒的传奇，他们在意这个职位所带来的英雄形象。他们希望这个世界因为有了他们而变得不同，但他们有时会被自己的空想蒙蔽双眼。
　　如果出现了有威胁的继任者，他们往往会在董事会尚未意识到发生了什么的时候，就被消灭掉了。这进一步加深了董事会对君主型CEO的依赖。雷曼兄弟公司的理查德福尔德便属于这种情况。他们的退位往往伴随着极具戏剧化的场景要么死在办公室，要么成为宫廷政变的受害者。波士顿咨询集团的创始人布鲁斯亨德森在负责一个客户项目的时候，公司合伙人发动了叛乱，甚至没有在办公室给他留下一张办公桌。幸运的是，在曾经富有远见的救世主迈克尔艾斯纳扼杀明日之星罗伯特伊戈尔之前，沃尔特迪士尼的董事会就采取了行动。伊戈尔是艾斯纳延续其20年任期的巨大威胁。伊戈尔将迪士尼带到了新的历史高度，进一步增强了该公司的战略资产，并将业务扩展到中国，10年间创造了312的股东收益（或每年12）。
　　2。将军型：会留有回旋余地
　　最佳例证：史蒂夫乔布斯，迈克尔戴尔，玛莎斯图尔特和霍华德舒尔茨
　　就像巴顿、麦克阿瑟、蒙哥马利、戴高乐等二战时期那些著名的将军一样，这些CEO在危机中力挽狂澜，带领公司实现复兴，使公司绽放出比他们第一轮任期更耀眼的光芒。通常，他们具有在公司推行重大变革的威信。正如迈克尔戴尔所强调的那样，他们会留有回旋余地，以显示这是一家公司，而不是一个宗教。
　　将军型CEO所面临的挑战是夸大危机感，并以此为借口重新掌权。国际电话电报公司的哈利格雷、CBS的威廉巴莱和泛美航空公司的胡安特里普都属于这种情况。对此，公司董事会必须确认，危机是真实存在的。
　　3。大使型：最为睿智的导师
　　最佳例证：英特尔的安迪格罗夫与克雷格贝瑞特，高露洁的鲁宾马克，麦肯锡创始人马文鲍尔，谷歌的埃里克施密特，微软的比尔盖茨
　　这些CEO通常与公司内部培养的门徒有着融洽的关系。他们可以作为年长睿智的政治家和导师，可以担任跨行业代言人、政府特使和全球外交官。时代华纳的杰夫贝克斯与前任理查德帕森斯顺利完成了权力交接，在担任CEO的6年内，他创造了388的股东回报（或每年28）。
　　这类领导人所面临的挑战是，在继任者正在努力学会独立的时候，不要因昔日下属的表现不符合预期，或者受到他们自己尚未完成的职业目标的驱使，而去干预和破坏他们的决策。自从艾伦库尔曼接管了杜邦公司以来，他已经创造了263的股东回报（每年23）。
　　4。州长型：任期短效率高
　　最佳例证：eBay及惠普CEO梅格惠特曼；3M及波音CEO吉姆麦克纳尼；施乐公司CEO任期结束后担任救助儿童基金会主席的安妮穆尔卡西；硅谷图形公司和网景公司CEO吉姆克拉克；永健公司和我的CFO
　　这些领导者的任期通常比较短，但效率极高。他们通常会在公共服务、初创公司或转型期公司寻找新的机会。吉姆麦克纳尼在3M公司担任四年CEO之后，前往丑闻缠身的波音担任领导人。在他担任CEO的10年间，这家公司重新恢复了全球领先地位，并为股东创造了228的回报（每年12）。
　　在这类领导者执掌的公司，董事会需要确保他们不会太快追求新的机会而改变方向，或者为了建立短期信誉而减价拍卖公司资产。
　　对于CEO任期的问题，没有一个简单的答案。领导者不论任期长短，公司都可以有出色表现。公司的董事会成员必须客观评估公司的战略环境、企业文化、CEO的领导风格等因素，以确定合适的离职方式和任职时间。如果有什么自动的配方可以使用，我们也就不需要董事会的独立判断了。