公司管理就是如何带领一众有情有义的人做有意义的事

　　此前浩涌曾给大家分享过他二次创业的心得，其中有这样一句话CEO要在人和战略方面花50以上精力。如果在做事上用力太多，只能证明团队及用人有问题。
　　那么问题来了：
　　如何才能找到合适的人？
　　又如何正确的用人？
　　山行Hiker说本期就找人、用人问题做了一个小调查，然后挑出5个重合度最高的问题抛给了浩涌，以下为浩涌的作答，请认真阅读，相信你和我一样有收获。
　　创业公司如何在不同阶段匹配不同的人才？
　　每一个阶段要去找每个阶段能找到的最好的人。任何一个团队，包括我们现在也是这样，跑到一个阶段以后，有些人跟不上，有些人跟得上。跟不上的人怎么处理，又怎么样让更多的人尽量跟上是我们应该思考的。
　　你不做培训这样的事情，团队根本没办法跟上。你坚持这样去做，你在一两百个人培养的人当中就会有一二十人冒出来，他们很聪明，对公司很忠诚，他们就成长起来了。培训这个事不能找借口，尤其是一个高速增长的公司，每年几倍几十倍的增长，CEO在找人和在团队培养中要花最多的时间，无数创业者被业绩搞的焦头烂额，时间花在每个月要做多少销售额，流量涨多少，虽然这是核心指标，但要记住CEO的时间一部分是用在当前，还有一部分时间是用在未来的。
　　每一个创业者在脑子里面都要有三个目标，月目标，季度目标，年度目标。这三个目标，年度目标消耗时间多，季度目标时间就消耗时间越少。如果你把时间拉到一年，你想想一年之内做什么事情，很多事情就变得非常重要了。
　　比如说文化，比如团队的建设，管理上的培训，大家一起去做分享会，跟你的总监花时间交谈，这些事情变得超级重要，如果你只看三个月，这些事好像无所谓，大家都能干。如果不能干就到外面找人。再落到一个月，招人都变得不重要，先把这个活干了，先把目标达到，花很多时间在这个月的目标，那么你每个月都在忙。这是一个正比的关系，你在一年的事情上花的时间越多，两三个月时间花的越少，两三个月花的时间越多，你一年的时间花的越少。这是大家持续要在脑子里面去想，去做的事情。
　　我刚才说在现阶段找到最好的人，你用最大的努力出去招人，你能找到什么样的人其实就是什么样的人。不要把offer轻易给出去，如果他不行，他又比较忠诚，可以在他的上面又架一个人。
　　不懂得领域如何找合适的高管？
　　我们看过很多创业者，很多有共同点。有一类型是销售导向，要么他的营销特别强，要么他做收入特别强；另一类型人是做产品的，他的产品特别好，做销售有点蒙圈。这两类是比较多的。
　　戴汨说的书生会打仗说就的产品经理，技术人才，还能带销售团队。但最重要的是怎么样找到合适的伙伴，我们看到绝大部分创业者摔的跟头一定是在不懂的领域。越强的领域他不会犯错误，但是绝大部分创业者特别喜欢在自己擅长的领域花时间，因为他觉得很爽，跟员工有共同的语言，每天开会还能指导指导，给点建议，大家还挺服他的，在公司还挺有威信，你们都不懂，我最懂。不懂得就说我们找一个懂这一行的高管来做这件事情，都交给他，但是绝大部分问题出在这，因为你不懂，所以你不知道这个人到底是好还是不好。而且大部分情况下，因为你不懂，大概率事件找的这个人是不合适的。
　　如何去找合适的人？
　　你对这个领域要花时间，通过你的投资人，通过你的朋友找业内最好的人去聊，真心的请教他，让他们帮你去推荐，好的人推荐的人往往都是好的。而且你对这个领域了解的越多，你找的这个人就不会差，做产品出身的人，招来的产品经理不会差。出大问题的摔跟头的地方一定是不懂的，这个经验我是屡试不爽，无数公司看到的都是这样一个结果。
　　如何提升中层领导力？
　　中层领导力我把它称为腰部力量，腰部力量是支撑身体的。
　　它为什么这么重要？在一个大团队里面，如果有一个梯队，有VP，有总监，有主管，有经理，技术型公司也是这样的，你的腰部力量是这些比较厉害的技术专家和技术领导，一个公司只要腰部力量强，他一定强。这是毫无疑问的。很多公司出问题就是出在腰部力量。如果你看一个公司好坏，你去找这些腰部的人物聊，问他公司今年的战略目标，如果他不知道，他只是觉得我干好这个月的活就行，或者老板跟我说今年年底一个月要做一个亿，这是我们的目标。但为什么是一个亿？没有人知道，这是第一个问题，就是对公司的战略不了解。这块希望CEO们用些时间做沟通，一个公司好的体系文化，跟HR一起配合，把这个东西传导下去，有很多种方式，包括面对面的沟通，包括CEO定期跟团队的沟通，包括邮件，通过VP向下传传达，这个事一定要做好，否则大家机械的执行，后面会变得比较累。
　　中层的领导力最需要花时间去做。如前面所说，你在一年上用的时间越多，你在一个月上用的时间就越少，如果对这些人有更多的关注，包括管理能力上的培训，技能上的分享培训，还是在公司战略上、或者CEO对公司的长远想法等等，这些方面公司做的越好，最终会受益的是整个公司整个团队。其中百分之一二十中层会成长起来，变成你的股东，而且公司越大，90多的总监层面的人，肯定是内部成长，这些人不行，你公司怎么往下走呢。
　　团队规模大，战斗力下降怎么办？
　　一个大的团队，如果是一个跨城市运作的公司，或者是个几百人的团队，一定是体系化管理。在我们内部，任何一个人都应该是跟着公司一起走。我们看到的很多团队动荡，叫因人而治，这个人来的时候团队就挺厉害的，但这些人也留不住。
　　战斗力下降有很多原因：
　　第一，是公司整体业绩不好；第二，团队长期高压，团队会有疲态；第三，如果公司文化不好，团队花大量时间是在内耗也会不好。
　　阿里有一句话非常好：创业是一帮有情有义的人干一件有意义的事情。这是对创业非常好的一个总结。我们一帮兄弟，大家是在一起成长，一起打拼，我们相互帮助，相互提携，我们做的这件事情是有意义的。如果把这两点做好，战斗力就会持久。持久是因为你在一个团队里面战斗，有情有义。你作为领导，你最厉害的不是你厉害，你把团队的业绩做好不是厉害，你能带出比你牛逼的团队才叫厉害。
　　团队后面就是文化驱动，优秀的人为什么愿意出来分享，以及这个团队对他的认同。在公司中，帮助你身边的人，帮助你身边的兄弟应该是对员工非常重要的考核点。
　　怎么提升战斗力，首先是好的激励机制，第二个形成团队作战的文化和价值观，让大家觉得做的事情有价值有意义。这几件事能够做好，一个团队比较容易打造。只要你文化做得好，很多东西是自驱动。
　　空降兵如何消除不适感？
　　公司到一定的阶段会慢慢形成自己的企业文化，有自己的味道在里面。有两个问题，第一个是空降兵本身，第二个是公司的土壤，这两个当中出现一个问题，空降兵就失败了。后面的问题对创业者更重要，你的土壤是不是能够包容新的人进来。其实还是一个文化问题。
　　还有一个分享，很多人纠结的是你的团队很多人有各种各样的毛病，有的人格局不够，有的能力不够，有的人比较自私，有的人天天看数，不知道怎么管人。但要不要提拔这个人？还有一句话，你到底想不想要培养他。你不把他放在那里怎么知道行不行，你天天说他有这个那个问题，但你把他放到那个位置，他就意识到他这个问题，如果他想成长的话，他就会改。不是所有人一定要从外面招，提拔一个人之前，如果你觉得他有各种各样的问题，尤其是管理上的问题，在把他放过去之前，跟他谈清楚，直接说我们觉得你有这样那样的问题，但是我们决定还是让你试一试，他会用200的努力来回报你。这些人是值得培养的，找到这样的人，给他机会，能够解决很多问题。
　　另外一个方向，说话要直接，直接以后反而效果会更好。他会觉得老大是关心我的，是想帮助我。之前你客客气气不去讲一些东西，他会猜。因为你对他不满意，包括同事之间，一定会表现出来，他会观察你的表情，好象不满意，好像不是那么开心，或者你换一种方式否决他的做法和提议，他是能够感觉到，不如直接说。我就说你有这样那样的问题，你要改，你要成长。这个沟通之后，他会有更多的成长。
　　关于文化的事情，它需要很多培养。
　　创业公司需要大家相互补位，你帮我的忙，我帮你的忙，相互提意见，相互支持。系统不完善，流程不完善，出了事不知道找谁，如果没有补位机制，公司效率很低，最重要的是把公司大的氛围建立起来，有一帮围绕你的VP，都能以公司的利益为前提去想事情，这点非常难做到。他做到那个位置，有自己的地域范围，有自己的管理权限，是不是把公司放在第一位，非常难做，但是做到了会非常好，而且他会身体力行去做这件事情。而且这些人的影响力非常大，如果大部分VP都是这样，你不用担心公司整个文化，看VP，看老大，很快氛围就会好。
　　总结一句，创业就是一帮有情有义的人做一件有意义的事情。我们大家做的所有的事情是为了公司好，我们一帮人不是自己在那里努力，而是帮助你身边的人，去努力帮助他们成长，大家相互学习，相互成长，这个公司才会有未来。这个文化建立起来，所有人在这个公司就会觉得干得挺开心的。只有这样的公司才有可能走得长久。
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