如何识别和描述企业文化与竞争力深剖企业文化的特征

　　这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡诚信、团队、合作、创新，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的书面文化或者口头文化，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡创新，可真实的文化却是小心驶得万年船，企业可以提倡团队，可真实的文化却是山头林立，各自为战，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的摆设。很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？其实企业文化更类似于化学反应中的催化剂。催化剂不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。
　　在公司内部，为了家庭聚会而早退的事迹也反映出微软日益成熟的现实。许多员工会以公司高层为例。多年来扮演微软二号人物的巴尔默一直身体力行，营造出超负荷工作的企业文化，员工每周工作时间长达80小时，几乎无暇享受生活。成为首席执行长后，巴尔默仍然是个工头，但据微软员工称，他开始强调自己顾家的一面，并为公司文化奠定了新的基调。巴尔默在儿子的篮球队充当教练，而且经常为陪儿子共度万圣节或观看体育比赛，在商业会议中提前退场。对巴尔默及许多微软员工来说，最大的问题是如何在企业心态逐渐成熟的同时，保持企业发展所必需的旺盛活力和进取精神。微软的两大摇钱树Windows操作系统和Office个人电脑应用软件也日臻完善，其未来的增长潜力将无法和当年相比。虽然微软积极涉足游戏机和手机软件等新的领域，但这些业务要实现盈利，可能还要等上很多年。巴尔默说，正是这些挑战使许多人选择了微软。他认为，有了新的股票奖励计划，员工将更乐于留在微软。他说：现在我们有了一个有效的奖励机制，我们相信，它将使员工在未来28年内生活更富裕，工作更努力。一些员工仍然希望在同意该计划之前了解更多的细节。微软旧金山研究实验室的高级研究员GordonBell说，大多数员工在进一步了解该计划对其财务方面的影响后，都持观望态度。他说，一个关键的问题就是税收。与股票期权不同，限制性股票可能被视为收入，因此就会产生相应的税收。而股票期权在执行前不会对收入产生影响，而且可以在一天内完成并自动缴付税金。GordonBell说，如果你还没有准备好，就要多花些时间合理规划资金。我自己正打算这样做。Bell说，该计划会让员工成为公司的长期股东，而期权持有者则倾向于在股市波动时待价而沽。
　　更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。第三，优秀的企业文化必须是基于商业准则的。进一步说，它必须遵守基本的商业准则。基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国能源巨头安然公司的垮台和目前的德隆危机，就是源于其信任危机。而企业家必须看到一点，更具深层次的意义是，一个企业只有遵守这些底线，才能保证企业外部的适应性。第四，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性、并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。
　　我们应该在已经掌握的知识基础上，去画一个更大圆。要画这个圆，我们就必须拿出更大的勇气和决心，这将意味着我们要否定自己眼前的成绩，同时面临着又一个起点。这就好象是跳高，当我们跳过了3。12米高度的时候，我们不应该在这里讨论我起跳姿势是否优美，我的助跑速度是不是完美这一切研究起来是没有多大作用的，我们更应该明白的就是我们如何去跳跃过3。12以上更高的高度。人类最终目的不是停留在某一个点上，而是要不断挑战自己的极限。说道这里，我想既然我们的人生画了一个圆，那么我们就应该去画另外一个更大的圆，这同样是对我们自己极限的挑战。俗话说：打江山容易守江山难，为什么说打江山容易而守江山难呢？这首先就是一个心态问题，打江山的人具有一种危机感，他们在原有基础从不满足，不断挑战自我，所以在东征西讨的军旅生涯不断创造辉煌的业绩。而守江山为什么难呢？因为此时此刻，心态与早期已经不同，守江山的人已经失去原来打江山的勇气，只想守住自己手中的一切，惧怕任何变革和改变，所以发展的脚步就会放慢，这样一头雄师变做了一头肥猪，从壮志雄心创造历史到贪婪享受抱残守缺，最终的结局就是自己把自己送到了屠宰场。这里我举几个例子，历史上成吉思汗的铁骑曾是何等的威风，打下了中国历史上最大疆域，让欧洲惊恐形容为：黄祸。然而，当蒙古人满足时候，他们马放南山，不出几年的时间，竟然让一个讨饭的和尚夺得了天下。清代的八旗子弟最初时候可谓如狼似虎，从关外一直打入关内，建立一统江山，而到了清代后期，八旗子弟就成为无所事事、吃喝玩乐的代名词。导致这样的结局原因，就是他们已经满足在画好圆里面享受，而不是去画一个更大圆。我想过去我们曾经闭关锁国了多少年，守在自己画好的圆里面自做老大，以天朝上国自居。
　　关键词：如何识别和描述企业文化与竞争力，深剖企业文化的特征