从个角色原型和个分析能力看产品经理需要什么技能

　　为了帮助人们更好地理解产品经理所做的工作类型，以及要做好工作的技能和素质，我们把责任分为以下九个原型。你会发现，虽然不是所有的产品经理都是每一个领域的专家，但是最好的产品经理能够跨多个技能类别。
　　产品经理真正的价值来源
　　1。观察者
　　产品经理可以看到客户、市场和团队是什么样的人。最好的人可以发现机会，其他人可能只看到一片荒地。这就需要一种敏锐的观察能力，没有判断，听得很深而不说话不容易。产品经理能够这样做，所以他们可以使用他们的观察，组装一个整体的图片产品目前的状态，客户心目中的它，以及它需要在未来怎么去发展。
　　2。先知
　　产品经理通过视觉观察来确定产品走向何处，如上所述。
　　要想设计出能够真正地去解决客户问题的有意义的产品，就需要有深刻的洞察力，和绝对的信心去探索发现设计思路，然后再去建立一整个产品。虽然大部分顾客都知道他们有多痛苦，但很难找到一个知道如何解决问题的客户。这时，预言产品经理就发挥作用了，他知道团队应该如何加强产品，即使每个人都不知道下一步该怎么做。
　　3。战略家
　　产品经理可设置产品目标和关键举措实现更高层次的愿景。
　　他们从一个市场和客户驱动的战略出发，仔细考虑组织的能力和潜力，然后建立他们想要达到的目标，以及他们将如何达到目的，这样产品团队就可以处理重要的事情。战略产品经理跟踪目标并相应改变计划。
　　4。会计
　　产品经理有责任拥有自己的产品和策略。当然，产品经理仔细设定量化目标，并建立明确的指标来确定成功。但是，仅仅设定目标和计划是不够的。战略产品经理知道他们不能改进他们不测量的东西。
　　因此，他们保持一个性能指标的仪表，这对产品和企业的健康至关重要。产品经理以这些指标为依据，并持续不断地考虑。
　　5。对准器
　　最受尊敬的产品经理同时在两个层次上工作驱动产品和产品团队内的战略调整，同时确保每个人都处于同步状态。
　　他们还致力于确保战略与日常工作有着密切的联系。这个高层次和面向任务的工作必须由产品经理来调整。在最策略层面，产品经理确保特征优先级与策略建立一致。详细的跨职能计划并且领导（甚至可能哄骗）团队来交付成果。
　　6。司机
　　产品经理驱动行动。
　　没有人比他们更努力地想要去推动团队完成有意义的工作。因为他们知道团队中紧迫感的重要性，并能迅速响应信息和问题的要求。他们负担不起团队减速，时间不是产品经理能得到的东西，所以他们每天都在努力确保产品比前一天更受顾客的喜爱。
　　一个被驱动的产品经理的工作从来没有完成过，这就是为什么他们渴望每天都有影响力的原因。
　　7。战士
　　产品经理打架是为了弄清顾客和产品的真实性，拒绝从他们的策略中分心。
　　当一个新的想法显示出真正为客户改进产品的潜力时，他们是第一个感到兴奋的（真的，真的很兴奋）。但是，当闪亮的新想法与目标和计划不一致时，他们也是第一个拒绝的。他们会为客户和团队而战，因为他们知道这两者是无情地交织在一起的。
　　8。福音传道者
　　成功的产品经理也是产品的最大营销者无论是内部还是外部。
　　无论公司的规模如何，内部产品冠军是关键。但在更大的公司中，更重要的是：许多产品经理经常争夺共享资源。
　　从外部来看，产品经理是产品最大的粉丝，因为他们天生就与成功相关，并且知道它比其他任何人都能提供更多的价值。产品经理是一个天生的传道人，他们不能分享他们对今天和明天产品的热情。
　　7。固定器
　　产品经理修复一切。
　　他们基于对正在发生的事情的有意义的分析来调整产品策略。他们也是第一个被要求解决复杂问题的人当新的功能将被交付时，销售被歪曲了，或者合作伙伴要求对API进行更改登机体验并不能推动预期的客户参与。
　　产品经理知道哪些问题要注意，因为它决定何时确定一个问题，何时离开它，或者什么时候允许组织自我修正。最好的产品经理知道什么时候需要挖掘，什么时候不干涉。固定器产品经理依赖于所有其他技能（观察者、先知、战略家、会计、对齐者、驾驶员、战士和传道者）来优先考虑何时做什么。
　　此列表涉及产品经理填写的主要角色和产品经理给组织带来的价值。当然，还有其他原型心理学家、教练、看门人，但我们想把重点放在展示产品经理对团队和公司贡献最大的那些方面。
　　产品经理需要哪些能力
　　在所有必要的技能中，分析能力也许是最关键的，但不是大多数人的思维方式。今天的分析技术工具已经删除了许多技术任务，如数据压缩和可视化，这使产品经理得以专注于提出更好的问题并找到更多的答案。
　　1。创建自定义度量
　　产品经理可以获得足够多的数据和大量的工具来衡量产品性能的几乎每一个方面。但是，为了做出对他们产品独特的决策，PM必须学会如何创建自定义度量。
　　每个产品都是独一无二的，虽然自定义度量将有助于提供一般的见解如每月活跃用户或转换的数量。但是产品经理需要更深入地创建自己的关键性能指标，将有助于运营团队衡量和优化的行为，特别是对市场部公司的业务结果。
　　开发自定义度量需要目标、行动、度量和评价的四步过程。
　　1）目标
　　包括两个用户目标和商业目标。
　　用户目标与人们如何与产品交互，比如：在现场的时间，而业务目标集中在收入、成本和产品成功等方面。
　　2）行动
　　行动专注于你希望你的用户做的产品，例如：用户采取什么行动以获得最大价值，或什么行动提供重复活跃。产品经理可以组织运营团队头脑风暴和小范围种子用户优先行动。
　　3）度量
　　产品经理将用户行为转换为可在产品内跟踪的可测量值。一旦决定了优先级高的顶级指标，其他指标需要评研发部门的技术能力，以确保可以收集和分析必要的真实数据。
　　4）评价
　　来源于应用市场或第三方用户评价有助于确定自定义度量是否有用和驱动价值。产品经理可以从标记问题，监视预期的用户行为，并与时刻与市场部探讨用户和业务的整体成功度。
　　产品经理可以访问每一种可能的埋点指数。根据28原则，PM将专注于较少数量的度量，根据产品的重要性来衡量产品的生命体征。
　　2。询问调查问题
　　产品经理根据活跃度每天每周每月去询问调查问题，比如配合研发部门技术跟踪到用户访问到内层页面停留时长。
　　用户在产品内交互，用时长回答你的问题。这意味着PM要学会判定不精确的问题，会比浪费时间来编写完美的问题（调查问卷），获得更多的数据更靠谱。
　　当每天每周每月的每一个问题都有答案，答案中的迭代过程就是产品功能迭代的线索，这将有助于PM发现产品中的更深层次的问题。
　　例如：在升级到付费计划之前，用户在做什么？是一个调查问题，有几种可能的答案。当你问这类问题时，分析会揭示线索，迫使你提出后续问题。
　　3。进行数据知情决策
　　产品经理是问题解决者，这意味着他们常常需要做出艰难的决定，来推动产品越过任何障碍。
　　产品经理根据运营团队的数据做出决定并不是一个枯燥的练习，数据只会给产品迭代的增删改做出决定所需的答案。
　　数据将为产品经理提供信息，但它通常只是产品运营一段时间一个真实情况的快照。这是数据驱动（运营部门）和数据知情决策（产品经理）之间的根本区别。
　　数据驱动的PM（隶属运营部门的pm）只依赖于他们的数据运行的风险，在真空中作出决策，没有外部环境，直觉和经验。
　　决策驱动的PM使用数据和外部判断来提出可测试的问题。
　　产品经理提出了一个假设，有效的决策就取决于运营团队如何解释问题中的分析。
　　运营部门或市场反馈的数据应该帮助你拒绝你的假设，而不是证明它是真的。
　　假设你需要决定是否删除一个性能不佳的功能以节省成本，但挑战是很多用户仍然喜欢这个特性。如果用户丢失了这个特性，这些用户会放弃吗？
　　当你分析时，你永远不会知道用户是否会离开，但是你可以收集足够的证据来确定可能性，这有助于问你的结论的三个问题：
　　这些数据充分回答了这个问题吗？怎么用？
　　数据是否帮助你为你的决定建立了一个案例？怎么用？
　　有没有外部变量，你没有考虑过否定数据？
　　如果你能高度自信地回答这些问题，你就有了决定行动的最佳信息。
　　就是决策者产品经理具备逆向思考能力。
　　4。有效沟通分析
　　产品经理是使每一个利益相关者（包括管理层）专注于产品共同愿景的粘合剂。
　　有效沟通分析每个干系人，让人们处于循环中是一个不同的技能，而不是开会时干巴巴的清晰的分析数据。
　　同时，如果你不能用帮助别人理解你的逻辑的方式来解释你的洞察力，那么有很强的分析能力就意味着很少有效沟通。
　　当大多数专业人士习惯于听到数据时，不要以为你的结论是自言自语的。你需要把这些点连接起来。当你的结论连起来，就是有效沟通。
　　产品经理有很多不同沟通的干系统，这意味着你经常需要创建不同版本的报告来与你的各个利益相关者一起工作（干系人）。你与高管沟通的方式会不同于开发团队或销售和营销沟通方式。
　　如：在敏捷开发的晨会上，你的听众会影响你如何呈现你的工作，你选择哪些细节，以及你用什么来吸引团队。
　　虽然知道你的听众是关键，但有一定的原则。协作通信这将有助于你有效地与任何群体进行分析。
　　期待你的观众的期望，并制作一个会引起他们共鸣的信息。这将需要一些额外的工作来处理几个版本，但它将节省大量的时间及后续的沉默成本。
　　最后，一个经常被遗忘的沟通方面是积极倾听。成功地阐明他们的分析和决策逻辑的PM也花费大量的时间要求反馈和观点来保持他们的信息准确度。
　　你的分析和固执之间有一个很好的界限。当你愿意倾听的时候，你会获得更多的洞察力。所以，产品经理以思维速度解决问题。
　　随着时代不断发展的产品管理技能需要每一个PM从数据科学转向批判性思维和推理能力。
　　也就是说，如果你没有正确的工具来快速分析数据来回答你的团队的问题，那么这些分析技能就失去了重要性。
　　行为和产品性能数据是丰富的，选择正确的工具来收集、处理和分析这些数据可能是被困在数据的产品经理和快速处理的解决问题和优化产品的产品经理的本质区别。