如何鉴别好客户

　　管理会计的七大趋势为：
　　1。从产品至渠道和客户盈利分析的拓展；
　　2。管理会计在企业绩效管理（EPM）中的延伸作用；
　　3。向预测会计的转变；
　　4。植入EPM方法的商业分析；
　　5。共存、改良的管理会计方法；
　　6。把信息技术和共享服务当作业务进行管理
　　7。对更好的行为成本管理技巧和能力的需求。
　　1。从产品至渠道和客户盈利分析的拓展
　　我相信大家现在都用ABC原则来报告更准确的产品和标准服务线的成本和盈利信息。ABC方法将费用追溯到资源和活动驱动因素的成本中，并显现以往藏而不露的成本。遗憾的是，很多组织仍然使用单一的间接、共同费用库，用一个成本因素将资源耗费分摊到成本中，这违反了成本核算的因果原理。因此，同将单一的成本库分为多个成本库、并根据因果关系将各个活动的成本驱动因素归集到每个成本库的ABC方法相比较，现行的成本方法存在缺陷，具有误导性。因为总存在零和误差，产品和服务线的成本高估和低估的情况并存。令人困惑的是，既然有ABC方法这个更好的替代选择，为什么会计师们还在沿用这个存在缺陷的方法。
　　我们暂且把这事搁一边，把注意力集中在越来越重要的信息需求上：渠道与客户盈利性报告。
　　图2说明了公司的费用并不仅仅与产品相关。图中白色部分代表销售与分销渠道中发生的以及由客户产生的服务成本。
　　在过去，公司专注于开发标准产品和标准服务线，然后激励其销售队伍将产品和服务销售给现有的和潜在的客户。在这种情况下，产品或服务都是千篇一律的，同质化程度高。例如，大多数银行的支票和存款服务都大同小异。此外，竞争对手也可以很快地复制公司的标准产品和服务。结果，服务的重要性提高了，对细分客户群的产品差异化转变为服务差异化，用来获取竞争优势。换言之，在产品的竞争优势不复存在的情况下，客户关系的重要性提高了。
　　使问题更复杂的是，供应商明白其客户要求不尽相同。例如，要求高的客户可能经常变换交货期、要求特殊待遇、退货、或者致电客为高要求客户服务所产生的额外费用意味着从他们身上得到的盈利相对于销售额应得的盈利要低。对于市场营销和销售部门来说，这意味着他们的目标不再仅仅是提高市场份额和销售额，还要提高可盈利的销售额。这就要求将费用追溯至产品毛利率线以下的项目，包括渠道分销、销售、市场营销和客户服务费用。
　　这里主要的困难在于在计算有效的客户盈利率数据之外使用ABC方法。好处是可以找出提高利润的潜力，然后用明智的决策和措施来发掘潜力。市场营销与销售部门需要将客户视为一项投资，例如个人投资组合，而不是将他们看作花钱的对象。
　　客户盈亏（Pamp；amp；L）信息把大家也许已经猜到的东西进行量化：价格相似、购买量和购买品种相同的客户所带来的利润并不相同。如我刚才所说的，某些客户的要求程度决定了他们所带来的利润多寡。在导致成本较高或较低的业务流程和工作活动方面，此类信息也提供了成本的可见性和透明度。
　　尽管客户满意度和忠诚度很重要，但是长期的目标在于提高客户和企业的盈利能力。一方面是服务客户以换取他们的忠诚，另一方面是要考虑服务对企业所有人和股东财富增长的影响，必须在两者之间找到平衡点。
　　在公司损益表的利润中有两个主要层次：
　　1）。所销售的产品和服务线的品种组合，以及
　　2）。所销售的独特产品和服务线的品种组合之外的非产品服务费用。
　　图3：引导客户向更高利润率流动
　　图3将这两个层次放到了一个二轴坐标中：每个客户所购买的产品组合的综合产品毛利率（反映对客户的净价）以及服务他们的成本。在交点处任何一个客户（或客户组）的圆圈的直径反映每客户所购买的产品组合的综合产品毛利率（反映对客户的净价）以及服务他们的成本。在交点处任何一个客户（或客户组）的圆圈的直径反映每个客户的营业收入。数字揭穿了一个谎言，即销售量最高的客户同时带来最高的利润。
　　我们的目的是要通过一系列的行动（如提高价格、增值销售和交叉销售），把具有利润增长潜力的客户赶到坐标的左上角。例如，如果某个客户购买了一套高尔夫球杆，能不能也卖一件高尔夫球衫给他？如果他买了一件球衫，能不能以优惠价再卖一件给他？数据也可以帮助供应商识别基本不盈利的客户：即沉在坐标右下角的客户。可以通过提价或降低服务水平等可能促使客户取消选择，终止客户关系（相当于炒掉客户。）
　　了解每个客户在收益矩阵中的位置的一个重要原因是防止竞争对手偷走你盈利能力最高的客户。
　　重述一次，第一个趋势是管理会计必须帮助销售与市场营销部门。公司需要知道要保留、发展、夺回以及获得哪些类型的客户，以及对哪些客户不需要做出这些努力。为了使股东收益最大化，公司还需要知道保留、发展、夺回和获得每一类客户的最优化费用，因为这是一个优化问题。公司可能会毫无必要地在忠诚客户上花费过多，这不利于股东收益。反之，公司也可能对于忠诚程度较低的客户上花费太少，以至他们可能投向竞争对手。如果没有这些信息，公司在财务方面的潜能就不能全部发挥。
　　2。管理会计在企业绩效管理（EPM）中的延伸
　　作用企业绩效管理可以定义为整合多种方法（如战略地图、平衡计分卡、绩效衡量指标、基于驱动因素的预算、精益管理以及客户关系管理等），用以实现管理团队的战略，改进控制机制并提高财务利润，这一切都要通过更好的决策来实施。这个过程的重要之处在于，每种方法都内含商业分析，例如市场细分和相关性分析，特别是预测分析。管理会计系统的输出对于洞察力、管理和运营来说是输入。
　　在企业绩效管理中运用管理会计的一个重要范例是战略执行，其中颇受欢迎的方法是战略地图（用以记录和展示各个战略目标之间的联系）以及战略地图的伙伴平衡计分卡。计分卡的关键绩效指标（KPI）及相关连的运营绩效衡量指标（通常显示于仪表盘上）已经成为战略实施的公认手段。正如大家经常听到的，不能衡量的东西很难管理，而不能管理的东西则很难改进。战略性关键绩效指标的一个定义就是监控战略地图中战略目标的完成进展。管理会计信息提供了关键绩效指标的一个子集，将绩效转换成财务指标，如用以监测改进成果的单位产出成本，或者是产品和客户利润，把数据与指标进行比照。
　　在企业绩效管理中运用管理会计的另一个范例在第一个趋势中已进行过讲述，即支持市场营销和销售部门将客户视为投资而不是花钱的对象。
　　在介绍其他趋势时还会看到其他范例。第二个趋势的重点是整合，企业绩效管理的各个组成部分就像机器中的齿轮一样互相连接。商业软件持续为整合提供便利，比如说在计算盈利信息时，它将会直接显示在平衡计分卡的绩效衡量指标中或运营仪表盘中。【来源：世界经理人网】
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