培训岂能有培无训

　　培训，到底效果如何？这是一个令众多企业尴尬的问题。一方面，我们的企业对培训已经并不陌生，明白成功的企业都视培训为法宝；另一方面，经过实践论证又发现培训并达不到我们的期待。先看看两个我感触很深的亲身案例：
　　一家很重视培训的食品企业，邀请我参与一场员工内训，主讲职业心态。负责人表示他们会精心准备和组织这次培训的。课程那天，现场坐满了100多人，这大大超过了常规的培训班规模，显然也不是先前所说的一个部门的40个人。该负责人回应说：主要是考虑人多气氛好，鼓掌也热烈些，这样培训才有效果。听他这语气，似乎对培训效果已是胸有成竹。
　　另一家同样很重视培训的化妆品企业，做了一次投入很高的培训。课前动员、现场布置和组织都做得很好，学员积极性也很高，一天的时间，除了课堂安排的讨论，还提出了很多与课题相关联的问题。学员有需求讲师就有责任，所以课后我主动联系该企业，希望多点跟进辅导。企业很热情，约定好时间。可是那天到了企业，出现的仅是三五个热情的接待者。我们很真诚地说不是来参观考察的。而企业也非常真诚地说：除了专门的培训，我们真的安排不出来时间。
　　你看，气氛好，培训就算有效果，下课了，培训工作就全部结束了！
　　不仅是这两个案例。在一次调研中，请用简单的词汇将‘培训替代，竟然在众多的词汇里上课、学习二词不约而同地大量出现在各张问卷上。这就是多数企业在潜意识中对于培训的大部分理解。他们主要的精力和标准都押在上课、学习这里，力求华丽的现场（强主持、名老师），热烈的反应（掌声、笑声甚至哭声）。达到这样，认为就是好培训。但是经过反复，从一段时间来看并没有出现应有的绩效，于是培训到底有用无用的矛盾境地也就出现了。
　　培训是个系统的工作，需要科学地循序渐进，而不是一蹴而就。这就不难理解培与训的科学构成：培主要是导入与传播，训主要是实践与塑成，通过展与收的有机组合，来实现培训的巨大意义和现实效果。
　　当我们看到军队那威武、整齐划一的行进动作时，无不为之折服，尤其是那些刚入伍不久的新兵队伍，更是令人惊叹，我们不得不确信培训的力量。谈协同：从集体来讲，他们都没有太多团队工作经历和意识，他们之间也从没有过什么协作配合，有的只是来自不同地域的陌生方言和各异的生活处事的习惯；从个体来讲，他们涉世尚浅，并没有太多所谓的觉悟或成熟，且尚处个性年龄。就是如此条件，需要在九十多天内完成从市井小子到真正军人的转变，接受军人标准的检阅。这其中不需要相信太多的神话，他们完成的其实就是一个简单的培训的系统动作：从动员到宣誓；从动作要领的讲解，到分解动作的训练；从枯燥的动作反复到责任意识的激活；从痛苦的习惯改变到信念的深入，以及动作配套的体能训练。不是在室内的培，就是在训练场上的训。如此循环，形成一个简单却高效的、复制性强的体系。
　　所以，只有当培训是完整的、系统的，才能产生其应有的能量，把我们变成能人。那些懂得很多却不能发挥太多生产力的人，其实就是培接受得太多，成为名副其实的贫穷的富人。所以训的工作不可以忽略，更不该视为蛇之足，或理解为锦上添花的工作，而是培训工作的重要组成部分。需要应培之内容制训之策略，或倒推，应训之策略制培之内容，做到真正的培训。
　　我们既然明晰了培训包含培与训两部分，那么有必要把它们分解开来谈一谈。
　　培主要是解决从不知到知，或从旧知到新知，或是从浅知到深知的部分，先知而后行。所以这个部分我们要厘清该阶段目标，所有功夫都是围绕它。如：学习动员到位些，请大牌点的主讲老师，现场布置得彰显点，课程的花样多趣味生动些，等等，这都会增加培的效果。但并非为绝对标准，因为太多晚会式的掌声、笑声甚至哭声，对于培训而言已经失去了它本身的意义。也有并没太多掌声、笑声，但能引起每个人的高度投入和深度思维的课程，这也同样达到效果。（当然这样的话，所谓的好也就不那么显见，所以不适合交待式的工作。除非培训负责人和企业老板达成了一致。）所以，只有明晰了阶段使命和所求标准，才不会让工作走样。
　　作为企业和培训负责人，首先要把握培训工作的全局性部署，包括对于培训需求的发现或者是发明。那么在培阶段重要的是要做好学习动员和学习氛围营造工作，至于采用什么方式施培：是看光盘还是网络视频，是小组研讨还是讲师讲授，是室内还是室外等等，则需要根据时间等各种资源和培训科目做好选择，制定本阶段应有的考评标准。要强调的是：这些工作的结束不是培训的完成，而只是培阶段的结束，无论是评估还是工作进度都要明晰这一点。所以对培与训，不能有越俎代疱的要求，对学员对讲师，同样如此。
　　作为培训师，在培阶段则扮演着非常重要的角色，所以努力把课程做得精彩丰富些，正是他的本职，但需要以终而始，就是围绕最后的结果展开现阶段的精彩，否则就容易不务正业，做喧宾夺主的事情。因为培训不是培训师一个人的精彩，而是众多参与者的积极表现而所起的化学反应。
　　作为受训人员，则需要给出培阶段重要的评估意见，当然这不是太困难的事，因为不过就是：听得懂吗、理解的深刻吗、容易记住吗。所有的各种花样其实就是围绕这个知的目标，差别只是质和量的不同，即是知的深还是懂的多。当然最可怕的好就是连质和量都没有的培，所谓的好其实只是满足了受训人员的视听欲而已。
　　训主要是解决从知到行，从会到熟，或者更高的境界。按照培训的KSA模块来讲，理念性态度类的培训，在训阶段需要将其转化为可识别行为来实施；若是技能类培训则需要把行为分解为分解动作，然后通过训养成习惯，乃至潜意识；当然若纯粹是知识类的培训，在训阶段的工作就是微乎其微了，只需要做些重复性的工作，起到强化记忆的作用就可以了。（它的效果评估主要还是在培阶段）。
　　作为企业和培训负责人，这一阶段其实就是培训效果转化的工作。大致分为两个模块的工作，第一就是强化记忆和补充性的工作；第二是调适和落实性的工作。所谓强化记忆和补充性的工作，就是在培后对于受训人员真实的理解和记忆的质量进行跟进，如：根据实际工作出发提炼出问题式的考卷或开放思维式的演讲。当观察到真实的理解有误或者记忆的质量有缺，就需要进行补充性的工作：小补则是个别或小组讨论，大补则需集体讨论甚至再培；所谓调适和落实性的工作，就是根据现实工作状况乃至个体差异进行调适性指导，落实到训之计划中来。这里需要重申的是：训的工作绝不是把培的工作再简单地重复一下而已。
　　作为培训师，在训阶段需要与企业和培训负责人保持紧密沟通。先作为旁观者进行观察，偶尔作为参与者进行体会。主要是站在实际的角度，对课程的理念、方法及工具，给予具体的落实和指导。所以其中扮演角色的就是教练顾问，所谓教练就是不再是教（即直接告诉），因为告诉的阶段已经过去了，而是应启发和引导其应用和实践，协助其找到属于自我的感觉（因为别人的感觉不易储存和识别），甚至是总结出自己的新知；所谓顾问就是面对受训学员于培训内容在应用中的变数和盲区，接受他们深度和广度的咨询。
　　而受训对象在训阶段则扮演着非常重要的角色了，不象前阶段那样听好课程，给出效果评估的旁观者了，而是主角。所以这个阶段与之前刚好做了个角色调换，变成了一个比较难的角色。会出现听得很明白啊、很有道理啊，怎么行动起来这么难？或是在分解动作训练的时候就以已经听得很明白、理解得很深刻自诩，而对训感到不耐烦。在这个阶段会因为存在变化而产生大量冲突，所以，信心和耐心就显得很重要。当然需要提醒的是：如果成长和进步只是坐着听几堂课就能实现的话，那么天下人早就皆是英才了。
　　既然培训包含培与训，那么是否两者就一定是区分开来的呢？也不尽然，从某种角度看：培中也有训（如：模拟演练），训中也有培（如：梳理总结），甚至是以训为主的培（如：拓展培训）。还有种情况就是面对不同培训科目和培训对象的成熟度不同，培与训的侧重也是会有所调整的。但无论怎样，也只是实施形式的不同而已，这绝不会改变培训中培与训的构成和属性。
　　无论如何，随着市场经济的发展，我们对于培训工作已经越来越重视。但我们重视的不应该先是所谓的效果，而应该是培训这个工具的本身，重视它的操作和应用，否则也只能是南辕北辙而事与愿违，高呼：资源浪费。种豆得豆种瓜得瓜或行百里者半九十的道理我们都明白，所以我们不用相信太多的神话或是莫名的伤感。培训，只有做好系统的培与训，我们的努力才能获得所求的正果！