基于新常态下供电企业班组员工绩效管理模型的探讨

　　【摘要】本文通过对当前供电企业班组员工绩效管理存在的问题和不足进行分析并做出相关的策略和改革，为新常态下供电企业的基层班组员工管理工作提供一些建议。
　　【关键词】新常态；供电企业；班组员工；绩效管理
　　2015年中共中央、国务院颁发了《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，明确提出要推动电力供应使用从传统方式向现代交易模式转变，遵循市场经济基本规律和电力工业运行客观规律，引入市场竞争，打破市场壁垒，无歧视开放电网。随后2015年年末在新电改9号文配套文件中再次明确鼓励向符合条件的市场主体放开增量配电投资业务，社会资本投资增量配电网绝对控股，即拥有配电网运营权，承担其供电营业区内负有与电网企业相同的权力和义务。新电改9号文及配套文件的颁发，意味着新常态下的供电企业的管理模式和绩效考核将发生较大的变化，除了肩负对中央负责，为人民服务的重担之外，还要面临着来自发电企业、公共服务行业及其他社会资本的竞争。新常态既带来了挑战，亦也带来了机遇。绩效管理作为企业效益的杠杆，顺则能大力推动企业的发展，逆则将成为企业深化改革的重要障碍。而供电企业的基层班组作为供电企业的窗口，代表了供电企业的形象，因此在新常态下，班组员工的绩效管理就显得尤为重要。一个有效的基层员工绩效管理模型不但能起到承上启下作用，还能达到惩前毖后，治病救人的效果。下面笔者将通过本文对供电企业班组员工绩效管理模型进行探讨。
　　一、实行员工考核的背景
　　近年来，随着电力系统体制改革的不断深化，供电企业在不断创新与发展中，取得了辉煌的成就，为社会发展和人民幸福作出了巨大的贡献。社会生产力决定生产关系，生产关系的发展反过来又会影响社会生产力。所以，我们要看到作为有着数十万基层员工的供电企业，基层管理的滞后将会直接影响生产关系的发展。我们的供电企业要在市场化竞争的新常态下做大做强，要打造百年老店，要想在世界500强企业中排名领先，加强基层员工考核就显得尤为重要。
　　孔子曾经说过：不患寡而患不均，不患贫而患不安，盖均无贫，和无寡，安无倾。当前供电企业班组员工的绩效考核方式较为简单，员工绩效全凭班长的家长式管理，无法为上级领导决策和员工自身发展提供全面和客观的反映。部分绩效管理较好的班组也仅仅只是对员工的业绩采取加减分的考核模式，往年的老旧传统考核模式已经不适合当代的企业考核。
　　首先供电企业基层班组不同于制造行业或金融行业，无法以计件或营业额等数据来衡量基层员工的工作数量和工作质量。供电企业基层员工往往是像一艘巨轮上面的不同机构和零件，通过相互作用和协作的方式推动巨轮的前进。企业无法将考核指标个性化，而且绝大部分考核指标都是直接由员工共同参与完成的，从而难于判断员工对企业的个人贡献程度，无法对员工个人进行有效的奖励或者处罚，这大大地打击了员工的进取心，无法很好地调动他们的工作积极性，严重阻碍了企业的发展，在市场化竞争下将会存在被淘汰的风险。
　　其次，由于考核过程的不直观，导致绩效沟通出现缺失，绩效结果不能反映出班组员工之间的实际工作能力，进而形成对考核结果不满意和缺乏公众信服力，造成的结果是双方不信任，容易造成领导班子政令不通畅，上下不同心，劲不往一处使。
　　以上这些都是老旧传统的考核方式带来的负面影响。归根结底，过去式与粗放式的考核方式已经不能作为现在的考核模式，不管是需求或是管理都已经跟不上现代社会发展的步伐，而且随着供电企业的不断发展，对于员工之间的绩效更是无比看重，而相应的福利都体现在考核之中。如果这些问题不能得到有效的管理，势必会造成人才的流失，企业的发展也会受到严重的阻碍，所以新常态下要求考核模式必须公开公平公正，对基层绩效管理也提出更高更细致的要求。为此，根据供电企业的特点，从以下方面对基层班组绩效考核探索出一个更为完善的考核模式。
　　二、对班组员工绩效的改革与策略
　　（一）绩效管理要規范化。企业可以按照班组员工的实际情况进行分类筛选，引入班组规范化和作业标准表单。对同一类型班组进行规范化管理，对同一类型工作按照作业标准形成标准化作业表单。将班组按工作类型划分不同工种，同一工种同一指标，同一工作同一表单。通过工作标准化将员工的工作数量和工作质量进行量化，为标准化评估打好基础；通过评估标准化，使员工的工作得到直观和有效的评估，上级领导、班组负责人和员工自身都可以通过标准化的工作内容和标准化的评估来衡量员工每项工作绩效的好坏与评分的高低。
　　（二）绩效管理要公开公平公正。一般而言，对于班组绩效管理应当遵循以下几点原则：一是公开化管理，考核标准对员工公开，严格按照企业流程进行工作划分标准。二是实事求是，根据员工的能力来进行工作的分配与衡量工作的合格性。三是分配管理，在班组内所有的工作业绩质量统计由班组人员一起完成。
　　班组长作为考核官，要确保在考核时做到绝对制度化、理性化、拒绝人情化，进而最终达到理想的考核状态。新的考核模式通常是班组长对员工的工作任务质量向上进行详细描述，建立完善评分制度，在加分或者减分时需要经过多重审核，制定审核的日期，做到考核过程公开化，及时在班组公开每一位员工的绩效评估过程和标准，让员工知道自己的考核情况，根据实际情况对员工进行相应的奖励处罚；而且员工可以通过由下到上的申请奖励或申述制度，通过员工的自我描述，来反映班组长向上所反映的情况。同时班组长也可以通过调查与分析的形式进行民主投票审核，接受每位员工的监督，从而杜绝班组长徇私的现象。通过以上做法滚动完善绩效评估的不足，给予员工压力的同时，也是给予员工前进的动力，真正做到均谓各得其分，安谓上下为安。
　　（三）绩效考核要以结果为导向。班组员工绩效管理要以整个班组的绩效作为班组员工绩效管理的导向，每一位员工的能力、态度和工作结果均要符合班组的整体利益，绝不允许个人利益凌驾于班组利益之上。以结果为导向能大大避免以往部分员工怀有尽力就好或自扫门前雪的狭隘观念，追求整体绩效结果，更好地调动员工积极性，鼓励能者多劳，加强集体观念，促进团队建设。通过以结果为导向引导，班组员工加强沟通，相互促进，共同提高，进而促进员工发挥自己的最大潜力，与企业一起发展，进而既保障绩效管理有效性，又保持员工的积极进取心理。但是在考核时如果员工没有达标，企业也应作出相应的处罚，从而帮员工找到相应的定位与前进的方向。
　　（四）绩效管理要与岗位培训有机结合。授人以鱼不如授人以渔。绩效管理与收入待遇挂钩，仅仅是授人以鱼而已，通过绩效管理授人以渔才是最终目的。绩效管理是一面镜子，通过绩效管理可以明得失，通过绩效管理可以照照镜、洗洗澡和治治病。加强班组员工绩效管理，就是要让每一位员工找准差距和明晰方向。按照绩效管理结果组织不同岗位不同员工开展各种有针对性的培训工作，通过精准帮扶，协助员工自我净化、自我完善和自我提高。让全体员工都能够享受到绩效管理带来的福利，建立长效激励机制，真正做到和无寡，安无倾。
　　譬如，对于系统操作不够熟练的老员工，动手能力不强的新员工就要因材施教，通过循序渐进的方式提升职业技能。而对于怕吃苦，思想不过硬的员工，就要通过身体力行，耳闻目染结合作风建设和党性锤炼等方式来提升职业素养。
　　（五）绩效管理要发挥班组长的能动性。在班组绩效管理工作中，班组长不仅是班组内工作的分配者，同时也是工作的直接负责人，对于企业来说也是中坚力量。班组长要起承上启下的作用，不仅要以身作则成为班组员工的榜样，而且应当对员工进行相对性培养，积极发挥班组长的能动性。例如：对于业务知识不够熟悉的员工，班组长可以给予一些关于完成任务的具体流程，按照工作的流程详细、精确地传授工作技能，并同时观察员工的后续执行工作的能力；而对于掌握了基本专业知识技能的员工来讲，有时也会遇到一些不确定因素，不太清楚工作任务的性质，这时候就需要班组长进行正确的方向性的培训；而对于比较优秀的员工来说，班组长可以不用进行培训细节方面的工作任务，往往他们缺失的是鼓励与适当的建议，这时班组长应当根据企业和社会发展的潮流对员工进行问题的分析，使员工自觉发挥主观能动性；当有员工对现状不满时班组长应当与员工单独会面详谈，了解员工情况，清楚员工在工作或者生活中遇到的困难，进而共同寻找解决的方案，安抚员工的情绪，让员工感受到企业的真诚和温暖。
　　（六）绩效管理要注重德才兼备，以德为先。有人说，绩效考核就是猫论：不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫。但是作为供电企业的员工，首先要牢记：虽然企业效益为重，社会效益为先，但为人民服务才是供电企业的根本利益所在。习近平总书记就曾经强调：要坚持德才兼备，以德为先，要政治坚定，实绩突出、作风过硬和群众公认。所以，班组员工绩效管理不能只盯着工作业绩，要把政治坚定、作风建设和思想品德高尚作为绩效管理的首要评价标准并具体量化。例如，在班组中的党员要充分体现党员的先进性，并将该内容纳入日常绩效考核中。通过绩效管理加强党性考核，打造出一支政治坚定、品格高尚和作风过硬的团队。这样才能做到战无不胜，才能做到群众公认。
　　（七）绩效管理要各部门之间的协调。要想建立一个良好的绩效管理体系，离不开各个部门之间的配合，部门之间通过工作业务的协调沟通，可以加强对班组方面的监督考核，从而形成更加可靠真实的考评数据。特别是人事部门与生产部门，通过这两个部门之间的有效沟通协调，可以对班组的考核指标与考核依据做到精简化，减少班组绩效考核工作的复杂性，让班组员工将更多精力投入到工作当中。
　　（八）绩效管理要贯穿全工作周期，使其合理应用。一个有效的班组绩效管理需要具备一个较为完整的管理系统，对整个绩效工作的流程与结果的有效运用形成一个循环管理。
　　如果绩效管理只是一次性考核，一次性奖励或处罚，这样会导致绩效考核结果对员工缺乏吸引力和威慑力，绩效考核的大棒对部分不差钱无所谓的富二代或老油条毫无威力。因此，必须深化绩效管理，加强对绩效管理信息化和系统化，使其贯穿全工作周期并对考核结果得到合理运用。一方面可以将每次的绩效结果录入个人信息档案作为个人业绩考评参考；另一方面将绩效结果转化为相应积分在年度绩效、职务晋升、岗级提升、职称评定等环节当中作为重要参考标准。通过以上做法将绩效管理作为员工终身受益的福利，促使员工绩效结果在本企业乃至本系统能持续作用，并让每一位员工能够严于律己和爱惜羽毛，为企业作出应有的贡献。
　　三、结语
　　金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖。对于最广大的人民群众而言，他们往往更多时候面对的就是供电企业的基层员工。供电企业基层班组作为供电企业的对外窗口，代表了供电企业的形象；基层班组员工的服务态度和服务质量代表了供电企业的服务态度和服务质量。客户满意度和人民群众的安居乐业就是对整个供电企业的最根本绩效考核。
　　因此在新常态下，加强并不断完善企业班组员工的绩效管理工作是势在必行的。我们坚信通过对先进企业经验的学习、交流与自身管理不断完善，供电企业将不断创新完善绩效管理模式，提高班组员工绩效管理水平，使其班组绩效管理体系能够完全符合并適应现今供电企业的发展需求。
　　【参考文献】
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