考核指标之平衡术

　　2008年01月03日来源：《管理人》作者：张煜晓
　　从内务府到军机处
　　财务部门是公司发展的重要组成部门，然而却往往归结于支持部门。多年来，很多企业对支持部门的绩效考核管理，找不到量化指标，结果形成了前线销售部门绩效指标月月有任务，而支持部门的绩效指标年年没变化。
　　随着公司业务的发展、市场的不断扩大，财务部门早已不再停留于传统的公司的内务府的角度，财务部门越来越多地承担起了公司战略经营的责任，成为了公司重要的军机处。而财务人员也渐渐由过去记帐式的工作向经营型人才发展。
　　然而，做好从内务府到军机处的转变，需要彻底改变传统的对于财务人员的考核方式，加强财务人员对于经营风险的把控与承担，这是一项大的系统工程。
　　改变从何而来？
　　没有哪家企业的财务部门，能够摆脱繁琐的记帐管理。很大程度上，财务部门的工作就是对业务结果进行记录。业务部门需要向财务支取费用花钱去，财务部门的人会本能地考虑费用是否出自预算，费用是否合理。而在业务部门眼里，财务部门的人并非是业务部门可信赖的合作伙伴，反倒成了业务推进的拌脚石。
　　他们死板得像木头一样。将销售提成的一部分做为劳务报酬返给对方企业的负责人，这是很正常的事情，可我们的财务人员从来都是拖着，这月拖到下月，下月拖到下下月，他们的理由很简单，财务周期没到，不能返还诸如此类的问题比比皆是，跟财务打交道真是烦透了！这是公司业务部门的人在向财务部门抱怨。
　　事实并非如此，财务部门来解释这一系列的问题的时候，也有他们的理由：谁想当他们业务的拌脚石？财务有财务上的制度，业务部门总是想当然，他们根本不懂得财务管理要求，那些要求都是无理要求，我们就是按流程办事。
　　看似这点点滴滴的小问题，成了业务部门和财务部门矛盾的交点。业务部门为的是能更广泛地开拓市场，扩大销售额，而财务部门的目的是严格执行财务制度，将经营风险降至最低。谁也没错，然而这种各自为利的部门利己主义却成了拌脚石。
　　造成这种情况的原因，主要在于以往财务人员的考核立足点不对。比如以前对于财务部门的内审人员，他的绩效考核指标之一就是加强内部控制，找出业务部门关于财务制度不合理之处并予以改正。他们仅以自己完成绩效考核指标为目的去完成工作，忽视了对整个业务前进步伐的把握。
　　为改变这样的现状，将财务部门变成公司的军机处，不久前，笔者公司财务部门全体人员专门进行了一次绩效考核指标改变的培训。培训的着眼点并没有放在那些考核指标上，而重点是公司的战略。
　　所谓高瞻远瞩，以往只有像财务总监、财务经理，他们才对公司的发展战略了如指掌，而对于一般的会计、出纳，他们仅仅是干好手头的事情而已，从不关注外面的世界。
　　此次培训，重点是让每一名财务人员都清楚公司的战略发展。这并不是简单地勾勒公司的愿景、使命、价值观等口号性的东西，而是将每一步战略发展的财务指标展现给员工。对于如何实现这些目标，业务部门的负责人讲述了他们的实现步骤。培训中最精彩的莫过于让每人名财务人员成为业务人员模拟开展业务。像之前说的销售返利如何做之类的问题被迎刃而解。有了这样的体验，财务人员再不是本位思考问题，他们会从规避财务风险和促进业务发展双赢的角度去考虑问题，找到这一平衡点。
　　通过简单的情境模拟，公司的财务人员自己悟出了财务部门的价值：
　　n创造股东价值
　　n通过共享服务提高工作效率
　　n支持业务，成为业务部门最可信赖的合作伙伴
　　员工有了基于对公司战略的了解和对自己工作价值的理解，改变绩效考核指标的工作便顺利开展了。绩效考核的关键指标，很多也由员工自己制定出来。
　　考核指标之平衡术
　　新的绩效考核指标，财务部门彻底打破了原有的打分体系和评估指标，完全是站在业务支持层面进行考核。指标注重了对战略的支持。
　　从公司的战略层面分析出发，公司销售的产品市场化程度越来越高，销售之间的壁垒减少了。为了实现更快捷的财务支持服务，财务人员绩效评估指标中抛弃了原有事务性工作的评价指标，加强了每一名财务人员对于企业经营风险责任的承担。以一名普通会计人员的绩效指标为例，他的考核重点是为企业评估新的投资机会；分析定价，尽量使分析的投资盈利，为新业务活动进行会计交易。在以往的绩效指标中，会计的很大任务是降低运营成本和经营风险，这带来的不足则是影响了业务发展的速度，成了业务的拌脚石。这新的指标将决策权授予了员工，他们会对自己的决策承担经营风险与责任，大大提高了会计人员工作的积级性。
　　让财务人员参与到公司的业务中去，是这次绩效改革最大的亮点。以往每季度，公司的市场部门都会投放几十万甚至上百万的广告。财务人员的工作则是根据年初业务部门做的财务预算，协助办理相关的会计手续。现在，财务人员走进了业务中去，成为业务部门最大的支持合作伙伴，他们会从公司战略发展的角度，帮助市场人员从财务管理，优化成本，保证市场和广告活动有足够的投资回报开展业务，大大提高了工作处理的效率。
　　刚开始公司决定让财务人员跟我们一起决策广告投放媒体的时候，我们的抵触心理很大，我就在想，搞财务的人，他们根本不懂得市场工作，肯定是跟我们究成本来了，哪儿便宜投哪儿。但合作了也就一两个星期的时间，我彻底改变了当初的想法。他们根本不像想像中那么难打交道，他们从财务的角度帮我们进行成本、投资回报的测算，考虑问题的角度跟我们有很大不同。特别是广告投放以后，他们每周都特别负责地将销售指标拿给我们看，测算市场的投资回报率。我们的工作效率大大提高了。市场部门的人员这样评价他们的业务伙伴。
　　尽管财务人员的工作走进了业务部门中去，但并不意味着传统的会计基础工作的忽略。通过对公司战略和业务的梳理，财务人员找到了日常工作效率低下的症结所在。
　　IT系统平台不统一是件很麻烦的事情。比如人事工作，每个月我们都要跟人事核对工资、社会保险等问题。人事用的是人事软件，我们用财务软件，两个系统不通，很多数据我们不得不用传统的EXCEL表来弄，表里是很多嵌套的公式，经常出错，可又找不出错在什么地方，只好一个个地手算，效率很低。再比如计算销售部门的赢亏平衡点，他们使用的CRM系统没有财务核算的模块，计算起来也很麻烦。财务人员自己道出了他们工作的难点。
　　为提高工作效率，公司立即责成IT部门进行各业务模块的资源整合，特别是针对财务部门的财务指标的资源整合，大大减化了财务人员的事务性工作。
　　培养高绩效财务人员
　　新的绩效考核体系，对人员的要求大大提高。经过一段时间的观察，我们总结出了高绩效财务人员的胜务特征，并针对财务人员进行业务知识的培训，以期提升总体财务人员的业务能力。
　　公司中财务人员的人才结构梯队主要由会计、主管会计、财务经理三类人才组成。
　　在基本素质维度上，会计、主管会计、财务经理三类人员具有相似的成份即保密意识、可靠性、责任心和原则性是共有的。财务人员由于工作关系，经常会掌握到公司的关键数据、人员薪酬等，因此保密意识成为财务人员最基本的素质。相信不会有哪家公司也聘用随时将公司秘密外露的员工。
　　基本能力维度上，主管会计比普通会计多了执行力、基于职业的经验判断能力、领导力、指导和培养下属的能力等维度，而财务经理除增加了人际交往能力外，更是把领导力、执行力和基于职业的经验判断能力排在了前三的位置。
　　专业素质上，主管会计比普通会计多出了经营风险意识、资金控制能力、指标测算能力等维度，财务经理在此基础上增加了一些宏观倾向的能力，如政策的把握、财务体系的构建、资金的调度、规避风险和问题的诊断等。主管会计是联系会计和财务经理之间的一座桥梁，对于会计又是上级，因此它的胜任特征除了强调团队和服务意识（基本素质）外，还强调领导和执行能力。而财务经理和主管会计的关系类似于正副职或助理，因此财务经理更强调宏观战略方面的能力。
　　根据不同梯度财务人员的胜任力模型，有针对性地进行相关业务知识与技能的培训，总体提升财务人员的业务能力，取得了良好的效果。
　　通过这些切实有效的办法提升内部财务人员的管理水平，我们的工作效率大大提升了，渐渐从繁重的事务性工作中摆脱出来。我们看到了自己在工作中不断地成长。