分析企业文化的阶段内容企业文化论的核心

　　第三，强调顾客至上、树立企业形象。首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种价格愈来愈傲慢和技术傲慢的思想。其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产只要卖掉就是成功的理念。再次，树产质量精益求精的精神。3、日本社会文化的基本特点第一，民族的单一性与社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。80以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的集团走向性及时性由此而产生的各种上习惯于俗。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。第二，文化滞后型与兼容并蓄性。日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种文化滞后型状态。滞后型文化可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。公元前7世纪进行的大化改新运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行明治维新运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。二次大战结束后，日本在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。4、日本企业文化的主要内容第一，和的观念。和是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。
　　要构建一个积极向上的企业文化，使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心动力，应该在企业文化建设上实行全员参与的民主管理，强化企业的创新意识，培养职工的评价意识，激发职工的竞争意识，激励职工的创新意识，建设有创造力的学习型企业，打造高素质的职工队伍，营造健康向上的企业氛围。不管市场如何风云变幻，不管市场竞争如何激烈，只有凭借出色的企业文化，才会使小企业从众多的竞争对手中脱颖而出，不断走向成功！
　　微软董事长：微软的企业文化必须改变微软新任董事长约翰汤普森（JohnThompson）近日接受美国杂志访问时谈及微软近期出现的变动，并表示公司的企业文化必须得到改变。作为软件行业的老兵，汤普森自2012年开始担任微软的董事，并主持微软新任CEO的遴选工作，最终他牵头的委员会选择了公司内部人士塞特亚纳德拉（SatyaNadella）接任史蒂夫鲍尔默（SteveBallmer），成为公司的新掌门人。在国外最新杂志中，同时还兼任商业技术创业公司VirtualInstrumentsCEO的汤普森谈到了企业文化的重要性，以及微软CEO遴选工作为何不同寻常的高调。问：企业文化到底有多重要？能通过你在IBM的工作经历来说明吗？汤普森：每位公司的领导人需要紧抓两件事情。首先，随着公司的成长，需要针对市场、资源以及资金等问题来考虑对公司的管理架构进行调整。其次，企业的文化也需要随着公司情况的变化而改变。我在IBM的感受之一是，当IBM失去其垄断地位，必须面对来自众多小型灵活企业的竞争时，他们需要对改变步伐和节奏进行调整。当郭士纳（LouGerstner）接管IBM时，他带来了这种紧迫感，而这种东西恰好是当时IBM缺乏的。当时的情况是，昔日的垄断优势已经不复存在，几乎各个业务领域都有来自新对手的竞争。在这个时候，就需要有一个领导者站出来，果断地指出要做什么，不要做什么，哪些行为值得嘉奖，而哪些行为必须进行惩罚。加以时日，这些行为改变了IBM的文化。你不可能一夜之间就改变一家企业的文化。文化的改变更在于潜移默化的影响力、持久性以及这些影响力所具有的前瞻性。
　　不害不悖就能互补、双赢地创造优美境界。相害相悖地不断斗争，就只能两败俱伤，百害而无一利。总之，并育并行、不害不悖是和合创新思维的精髓。只有以和合思维为指导，才能深刻地理解并自觉地运用和而不同。如果我们仍然固守非此即彼的斗争哲学，就不可能深刻理解和而不同的真正含义，更不要指望用它来指导我们的具体工作了。从某种意义上说，企业集团中的吸纳式文化整合与渗透式文化整合就是非此即彼的思维方式的产物。这种思维方式强调一对多的统摄作用，一包含多并重要于多，一是追求的目标，通过你死我活的斗争化多为一，实现这一目标。受这种思维的严重影响，我们在文化整合中往往更重视同一、统一，完全忽视了成员企业的文化多样性。和意味着承认差异，肯定不同事物之间并育并行、不害不悖的关系。集团公司在整合集团内的企业文化时，要充分肯定各个成员企业的优秀文化与特色文化。同时，应在吸收各个成员企业优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。对于成员企业来说，集团公司的文化纲要或文化体系是企业的文化宪法，一切文化建设工作与文化创新活动都不能违背宪法的精神。但也决不能以宪法本身来代替自己的文化，否则，文化就会失去特色与力量。成员企业文化在遵循集团公司文化纲要或文化体系精神的前提下，要重点突出三个问题：一是企业类型；二是管理风格；三是行业特色。企业文化变革既要弘扬传统优势，又要抓住薄弱环节。二是体现在互通、互动、互补方面。集团公司毕竟是集团公司，成员企业毕竟是成员企业，它们既密切相关，又互相区别。相关，表明可以互通、互动、互补；相异，表明应该互通、互动、互补。
　　关键词：分析企业文化的阶段，内容企业文化论的核心