柳传志最器重的男人回归联想这依然不能改变什么

　　乐视姓贾还是姓孙？贾跃亭辞任乐视网总经理，由乐视网副总经理梁军接任。一石激起千层浪，甚至引发媒体野蛮人入侵联想系夺权的猜测。
　　为什么孙宏斌的选择是梁军？这样的猜测与孙、梁的联想背景，与联想出了名强大的企业文化不无关系。
　　大者、强者、胜者。但是，许多公司恰恰不该担心自己不够大，而是担心自己变得太大。
　　在离开23个月后，2017年5月，联想集团官宣曾经的二号人物刘军回归，担任EVP（执行副总裁）兼中国区总裁。
　　刘军上一次离开时，包括手机在内的联想移动业务已经渐露败像；而今回归，联想又刚刚失去连续14年坐庄的PC老大位置。
　　联想有点危险，刘军还能救吗？
　　问题的答案不在外部。在成立后的第33个年头，联想最大敌人并不是苹果、惠普、三星或戴尔，也非华为、小米或VIVOamp；OPPO，而是它自己：联想患上大公司病，而且众所周知病得不轻。
　　联想，曾代表中国企业走出低端市场，迎来一个民族的高光时刻；如今，又面对诺基亚、黑莓等企业正在面对的盛极而衰课题。无论从哪个角度讲，联想都可能代表着中国所有大企业过去与现在的烦恼。
　　大公司病，病得不轻
　　联想所面对的问题，更像一种并发综合症。
　　首先是消化不良。联想低估了并购摩托罗拉的难度，非但没能借摩托罗拉提振智能手机业务，反而因巨大的整合成本拖累整体。而且，之前收购IBM欠下的账还没还清，2020年前就有30亿美元账单。
　　其次是周期病。当越来越多的用户转投苹果Macbook、微软Surface等新锐产品，变革力不足的传统PC迎来整个市场的持续下滑。作为其中的最大拥趸，联想深陷其中而又无力上岸于移动互联网。
　　最后是迅速衰竭症。在营运商渠道受阻后，联想移动业务迅速衰退，智能手机出货量从国内前三跌出前十。
　　这些病症与病因，在诺基亚、康柏的衰败中同样出现过。事实上，大公司病可怕的地方并不在于检查不出病症与病因，而是发病前所有人都以为行走在正确的道路上。
　　比如，从ThinkPad到IBMX86Server再到Moto，联想通过并购完成技术与品牌的双重突破，都曾被认为是标准性正确，是买到了好东西，过去的经验表明风险很小。
　　但是，如果把观察范围扩大到十年，再来看看苹果公司的并购业务：收购Siri推出语音服务，收购AuthenYec推出指纹服务，收购Placebase、Poly9等推出地图服务我们会发现，苹果是花小钱买了一堆估值不高但却具有技术前景与潜力的小企业。联想则是耗资巨大买了一堆曾经风光无限，但已经为市场无情淘汰的过气企业。
　　在患有大公司病的企业里，苹果的做法显然是激进、风险太大、难以看到前景的但是最后，适当的冒险主义者活得更好，保守主义者沦为接盘侠。
　　在33年的历史中，联想并非一直如此保守与墨守成规。在那个无品牌、无技术、无资本的混沌年代，柳传志打破传统技工贸模式，另辟蹊径祭出贸工技模式，使联想抓住当时低廉的人力、土地资源，通过市场迅速做大。
　　但是，在贸工技模式驰骋的过程里，发生了柳倪之争，它在某种程度上影响了后来联想的高层政治文化，比如接班人二号人物等派系思維外界曾疯传，刘军、冯幸、曾国章的内部派系矛盾导致了联想手机业务错失调整时机。
　　而当技术研发人才大量出走，导致创新不足联想习惯于并购补充研发，但企业战略又出现问题。
　　当销售运营人员，甚至是人力、行政人员来接管公司，联想的产品线与市场战略逐渐趋于实用主义敢把绝大多数资源倾注于营运商渠道，就来自这种短视与狂妄。
　　对刘军的回归，许多人都在看空。因为联想的问题不是某个人的问题，也不是能不能找到更合适的人的问题，而是历史上固化下来的体制问题、公司文化政治问题。甚至于，外界已经在疯传，刘军回归是柳传志的意思，去年相约爬峨眉山时，柳传志当着杨元庆的面暗示的。
　　迷信中年危机
　　其实，与联想选择一致的中国企业还有很多。
　　谈到贸工技模式，腾讯在腾讯云业务上的选择就多少令人唏嘘。腾讯云表面上已经是全球云计算基础设施最完善的中国互联网云服务商，但本质上就是IBM在国内的大型代理商。毕竟，腾讯在云计算方面是战略后发者，先市场、后研发也是权宜之计。
　　谈到并购式扩张，美的集团就比格力集团更为高调，进军机器人领域。董明珠曾多次表示买来的技术不是最好的。但实际上，美的无论是并购规模还是整合难度，都小于收购GE的海尔；而从风险角度来看，董明珠涉猎的新能源水也更深。
　　至于销售先导，江中集团对猴姑饼干、米稀的包装大获成功，赢得了过去单纯研发升级健胃消食片所不能达到的行业影响力与盈利能力，已经被公众熟悉与了解。
　　那么，为什么腾讯、美的、江中没有像联想那样陷入麻烦，反而呈现出欣欣向荣的局面呢？显然，三家企业都有一个共同点：战术上虽然执行了，但战略上并不迷信。
　　一家企业步入盛年、中年、不惑之年，就容易因过去的辉煌迷信即成的经验。所谓体制僵化、活力不足、派系林立等大公司病的病根，说到底就是因为积累下的规矩、精神、纲领太多了。
　　联想在PC上的成功，促使其将PC模式复制于手机业务；多项业务齐头并进取得一定成功，又把管理模式复制于房地产、现代农业等多元业务雷打不动的永远是贸工技模式。这些复制成为习惯，变成套路，最后漠视市场规则变成迷信。
　　联想如此，娃哈哈、康师傅、搜狐等企业亦是如此。娃哈哈迷信的是联销体，康师傅迷信的是价格战，搜狐迷信的是门户网站既有的成功幸运的是，上述迷信者都还有拯救自己的时间。
　　离开联想时，刘军说，联想是一个斯巴达方阵，我是方阵中的一员。虽然我的位置算是个统帅的位置，但大的方阵进军的方向、节奏都还是有统一的指挥。现在更自由、随意一些。这样一个阶段我觉得很好，不一样的体验。
　　而当他回归联想，这个只有在目标明确时才能发挥作用的阵型改变了吗？
　　打破过去的成功，敢于向过去的人与事说不，不再迷信一切曾让其感到辉煌与安全的想法，才是人们对联想的期望。