不要用经济学的眼光来看待培训

　　一、命题的由来
　　在我国目前的人力资源杂志上，经常可以看到一些文章，对培训取得的实效，用数字说话。例如，一个高级销售技能培训，先计算花了多少钱，包括课程费、场地费、误工费等，然后再计算培训后该销售技巧带来的效益，一副很有说服力的样子。在培训领域中，一个典型的案例就是埃克森石油公司人力资源高级培训顾问詹姆斯普瑞德（Mr。James。Pride）所做的一次培训。据当时的记载，培训完五个月后，当时身为学员之一的科隆炼油厂厂长汉斯就告诉培训班上的其他学员，他工厂的生产成本已经下降了25。一年以后，科隆炼油厂仅降低成本一项就节约了160万美元。培训主管詹姆斯也告诉汉斯，经过统计，那个培训班共解决了学员带来的28个问题，一年后就获得了380万美元的效益，而这次培训总共花掉不足10万美元。
　　试想：第一，这380万美元就是培训得来的回报吗？不能确定。事实上，其他的因素也可能起到了促进作用。例如，公司福利政策的调整也会影响员工情绪的变化。因此，既可能是培训环节发生了作用，也可能是一个众多因素综合作用的结果。第二，这380万美元中有多少是培训活动所带来的回报更难测定。它需要通过一些专业化的测评手段来进行测定。在比较中，除了是否参加过培训这一点不同外，其他任何条件都必须完全相同，如员工数量、市场状况、同一型号产品的销售等等，只有控制好全部的无关变量，才能使结果具有可比性，数据才具有可信度。
　　二、目前最为常用的培训评估方法
　　目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法是柯克帕特里克四级培训评估模型（KirkpatrickModel）。它是由美国著名学者唐纳德L柯克帕特里克（Donald。L。Kirkpatrick）于1959年提出的。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克从评估的的深度和难度将培训效果分为四个递进的层次：被培训者的反应（Reaction）、学到知识的多少（Learning）、个人行为的改变（Behavior）、组织绩效的提高（Result）。由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
　　三、职业培训的局限性与收益
　　当然，如果前面计算过程正确的话，也是好事。但是，这种用经济学的眼光来看待人力资本投资的做法是非常短视的。管理学大师德鲁克在其《卓有成效的管理者》一书中一再告诫我们，不要用经济学的观点来看待管理学。如果我们用经济学收益最大化的角度来衡量培训，培训恰恰应是企业最不该为之的一件事。第一，培训很贵，它是一种奢侈性的消费，包括时间和金钱。第二，员工培训完后，要么将所学的知识忘记，要么用所学的理性知识来比对经验现实，即用理想化的知识模型来套用于企业的实际，对企业挑刺，发泄不满。第三，员工真正学到了过硬的知识和技能，会增加与企业谈判、要求加薪的砝码。第四，企业内训，员工完成学业跳槽后，可能会泄露商业秘密。
　　尽管有N种理由的不合算，但企业经过培训后，却赢得了员工的忠诚与信任，这是无价的，是一种永远也算不清的账。在创业管理中也必须也遵循牛顿定律，企业对员工怎样，员工就会对企业怎样。山不转水转，水不转人转，与人方便，与己方便。只有信任员工才能换来被员工的信任。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。
　　在培训的层次划分（见上图）中，可以看到，触动一个人的世界观、人生观、价值观最难，而培训这一活动本身就昭示着企业对员工的一种态度，一种信任感，这对员工来说就是一种触动。企业对我来说与从前不一样了，我发生了变化，这才是培训最为深刻的内涵。内心的变化是真正的变化，内心的强大是真正的强大，内心的成长是真正的成长。美国成人教育专家罗杰斯说：没有人可以改变别人，有的人也许可以使别人顺从自己，但是行为深刻持久的改变只能是由发生改变的人自己去改变。
　　总之，培训可以提供信息，但这样的培训，付多了浪费；有的培训可以形成技能，值得公司花大价钱；而真正好的培训可以改变人的头脑，这才是无价的。