油公司体制机制改革中的人力资源优化探索与实践

　　摘要：在经济高速发展的快车道上，国有企业如何轻装简行，在新经济时代中弯道超车，成为央企体制机制改革中亟待解决的难题。近年来受低油价的影响，各油田企业都处于寒冬期。企业职工面临改革前景的恐慌，铁饭碗的思维被打破。中石化华东油气分公司泰州采油厂主要承担苏北油田开发生产管理工作，自1975年储家楼油田投入试采以来，已历经43年的勘探开发。通过对标先进，不断深化油公司体制机制改革步伐，通过精简机构层级、优化人力资源、自主经营与业务外包相结合等多种措施促进企业转型升级。
　　关键词：油公司模式；互联网；人力资源共享；扁平化管理
　　为应对低油价及促进国有企业深化改革，中石化总部提出了全面扭亏的目标，对上游企业提出了不允许有一个亏损企业的要求。如何实现企业健康可持续发展，战危机、迎挑战、保稳定，实现危中寻机，是企业面临的首要难题。而优化盘活人力资源，作为企业发展的内动力，在企业的健康可持续发展过程中起着至关重要的作用。笔者所在泰州采油厂为中小型油田，在实施油公司体制机制改革中，通过多重措施实现扭亏为盈，不断探索适合企业自身特色的发展之路。
　　一、油公司模式改革实施内涵
　　（一）互联网扁平化管理
　　在信息技术和网络技术的推动下，企业信息可以在不同层级传递和共享，而不必自上而下层层下达或是自下而上的逐级汇报，从而大大压缩了企业组织结构的层级。网络型组织结构、流程型组织结构、项目型组织结构其本身就是一种扁平化理念的实践，不存在扁平化问题，扁平化主要针对的是针对职能型和矩阵型组织结构。因为在职能型组织结构或者弱矩阵下，每个职能部门内部存在不少的管理层级，逐渐显现出弊端，例如沟通、决策缓慢而低效，而且在各层级利益诉求不同的影响下，经常产生等级森严，制度僵化，人浮于事的现象，这种环境下，互联网项目管理和创新难以实现。
　　扁平化的管理思路就是极大的压缩职能部门的管理层级，是一种静态架构下的动态组织结构，加快信息反馈、沟通、决策和行动。在互联网时代，如果实现组织结构扁平化，互联网的创新性思维，项目管理、产品管理都可以得到充分的发展空间，当然扁平化也是相对的，扁平到何种程度，和组织环境、组织进化阶段、行业、团队情况和管理目标都有直接关系。
　　（二）对外输出实现人力资源共享
　　共享经济（Sharingeconomy）是指一种资源交换与分享的模式，最早是由哈佛大学教授南希科恩提出的。通过互联网和移动互联网方式建立相关平台进行资源的互通。作为互联网时代下的产物，共享经济的核心理念在于集合零散资源，进行使用权的分享。随着共享经济的不断发展，开启了全新的商业化模式。而在共享时代，人力资源管理也呈现出新的发展模式，原有的传统模式已经不能够满足新的商业模式下对于企业人力资源管理的要求。改革中的人力资源优化配置，结合人力资源共享理念，颠覆传统思维，创造性的开展人才共享，从而实现技术共享，知识共享。
　　二、人力资源优化的特色做法
　　（一）借鉴油公司发展模式，提高市場竞争力。
　　1。对标先进，推行油公司管理模式
　　油公司模式起源于国外石油公司，在成熟的市场经济和石油企业自身发展相结合的必然产物，是以效益最大化为目标，将市场化手段与先进的自动化管理手段相结合的产物。有效的组织机构与内部管理控制是油公司得以长期发展的重要保证。油公司模式的建立有利于提高企业的生命力和人均劳动生产率，有利于统一干部员工观念建立起符合企业特色的油公司现代企业制度。中石化西北油田分公司整建制推行油公司模式。建立了集中化决策、专业化管理、市场化运行、社会化服务管理新模式。泰州采油厂通过对标西北分公司模式，逐步将采油业务集中化管理，专业化队伍独立运行，采取市场化运作，提高管理效率并进行组织进一步优化。
　　2。循序渐近推动辅业划转、外包
　　通过对标先进，按照油公司集中统一，专业技术公司相对独立，基地系统逐步分离的体制改革思路，2015年将修井试油等业务剥离，独立与采油厂，成立专业油服公司进行市场化运营。同时2017年逐步将小车、食堂、基地管理、工艺试井等辅业剥离，进行业务外包。目前，泰州采油厂主营业务只保留注、采、输核心业务，去枝强干、主业清晰，激发发展内动力。直接从事油气生产人员由2014年744人减少至2017年的222人。
　　3、稳妥推进组织结构优化
　　根据油公司体制机制改革总体要求，结合互联网扁平化管理调整模式。按照优化管理流程、配套完善制度、扁平化机构、高效运行的原则，积极稳妥推进结构优化。
　　积极推进大部制建设，坚持以提高机关组织运行效率和效益为中心，做到精简高效，运行流畅。通过职能和机构的梳理优化，做到各项管理职能边界清晰，流程优化，不重叠、不交叉、不遗漏、不繁琐。按照油公司指导意见要求，通过对现有职能和机构整合优化，明确机关部门机构数量、名称、职责、岗位。
　　压缩一级管理层，撤销四个采油管理区，厂直接管理到班（站），设置14个班（站），8个采油班站，6个专业班组。将原分散在各单位（部门）的设备、集输、网络、捞油修井、监督、计量等交叉职能整合起来，均实行专业化管理。
　　（二）互联网扁平化管理推动智能油田建设
　　互联网经济正迅速改变着人们的生活，在这个机遇与风险并存的时代，企业人力资源管理需要着眼管理角度，融合互联网思维，进行再思考与转型。2015年启动互联网项目建设。作为互联网中枢系统，生产指挥中心取代传统人工录取、人工巡检、人工管控模式，设立生产应急监控和技术信息两大类岗位，承担全厂日常监控、异常指挥、应急处置等职能。互联网扁平化管理极大地减少了非主营业务的劳动密集型岗位，推动人的解放，释放出生产力，促进企业的转型升级。
　　在现代人力资源管理研究中，人力资源管理早已纳入企业发展战略框架，互联网时代的员工已经从经济人转变为知识人。成功的互联网模式有一条共同的特征：拥有一支优秀的技术、管理、市场等人才队伍，真正以用为本，唯才是用，对人才要求较高，并为优秀的人才施展才华提供最好的舞台。知识型员工不仅满足了一个企业在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，也符合了互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度与极致。
　　（三）盘活人力资源，激活发展内生动力。
　　1、积极稳妥开展分流安置工作
　　信息化水平的提高及组织机构的精简，富余人员如何按照油气田分流安置办法，以依法合规，效益导向，配套实施，积极稳妥为工作原则，积极稳妥开展分流安置。联合党群部门，分阶段开展形势任务宣讲，正确引导；依法履行民主程序，规范工作步骤，明确责任主体，稳妥开展工作。离岗人员可通过转岗培训后上岗、单位外部上岗、内部退养、停岗留薪、解除或终止劳动合同等五种渠道进行分流安置。为稳步推进油公司体制机制改革，我厂组织多次形势任务宣讲会，与职工面对面的宣讲政策，化解员工疑虑，转变员工对于分流安置的抵触情绪。针对第一批到外部服务人员，进行专门的面对面谈话，听取员工的疑问，政策讲明讲细。组织专门工作小组负责员工信访维稳工作。
　　2、盘活富余人员，拓展就业渠道
　　以三定工作为基础，显化富余人员，在配套实施分流安置政策基础上，制定外创市场鼓励政策，探索富余人员转岗分流新途径。将人多的包袱转化成人才的优势，积极拓宽系统内、外部就业渠道，妥善安置人员，盘活人力资源，逐步建立起以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制。
　　稳定是改革和发展的前提，在油田体制机制改革中，职工的原有的稳定思维被打破，随着而来的是迷茫和惶恐，如何让富余出的职工正面的理解改革，接受改革，首先要给职工出路，职工有了出路才有对生活的希望，才能实现企业与职工双赢的转型发展。2016年以来，泰州采油厂积极与地方企业沟通接洽，安排57人次工分步到乐叶光伏、好莱客、中原物业、扬子消防、上厢房等5家外部企业承揽业务。安置员工的同时解决了地方企业人力资源紧张难题，创造双赢局面。为增强对分公司其他单位的业务保障服务能力，先后有86名员工转岗为页岩气产建监督、工程造价、土地管理等8项业务提供技术服务。同时依托技师工作室技术创新，带动富余人员转型，自主研发的油井智能控制柜1。5万台，安排一部分富余人员进行油井控制柜的批量组装。人力资源对外输出的同时，配套管理不断完善。配合对外服务项目部，规范对外服务人员考勤、假期管理、工资发放，与厂内员工同等享受年休假、节日慰问等福利，同步技能鉴定、评选先进。
　　（四）依托SAPHR系统，建立大数据分析体系
　　通过运用先进的SAPHR系统，人力资源管理信息化水平不断提高。SAPHR系统不仅能快速地处理日常事務，如：组织信息维护、人事信息维护、考勤和休假、发放工资等，还大力支持人力资源部门所有的战略活动，如：组织计划、人工成本控制、员工培训和发展、绩效评估等。借助该系统提供的灵活易用的数据挖掘工具以及制定的各类报表模板，可以帮助企业实现对下属单位的业务管控，同时为企业的战略决策提供有力的依据。
　　三、改革实施效果与分析
　　（一）互联网扁平化管理，颠覆传统管理模式
　　互联网的实施，使一线直接作业人员大幅减少，巡井效率提高，传统的劳动密集型逐步被网络技术取代。实现了由采油厂直接管理到班（站）和单井的扁平化管理模式，实现油水井工况实时监控、集输管线在线监测、注采输设备远程启停、重点站库码头域界报警及施工现场视频监控的两化管控模式。通过24小时监控，完善了数据自动采集，电子远程巡检、远程自动监控的信息化管理模式，取代了长期以来生产资料人工录取、作业现场人工巡检、现场安全人工管控的管理模式。故障发现时间由24小时缩短至8小时，故障恢复时间提高23天，大幅提高生产时效。
　　（二）对外输出化解人员安置难题
　　通过系统内技术服务以及跨行业对外输出等手段，有效安置富余人员，减少改革的阵痛，实现自己的活自己干，市场的活争取干，自己的工资自己挣。减员降效不仅是企业难题，也是社会难题。
　　分流安置政策实施以来，扣除自然减员，分流安置167人，大幅提高人工成本使用效率。2017年企业增加值同比增长47；利润总额同比增长215，实现扭亏为盈，改革取得显著成效。
　　通过对标先进，推进油公司模式人力资源优化，实现企业瘦身健体，人力资源管理取得了显著成效。油公司模式是一个系统的改革模式，需要不断进行创新调整。国有企业改革不只是一个经济问题，更是一个重大政治问题，在改革实施中要始终牢牢把握改革的正确方向，紧紧抓住重点难点，全力推进改革攻坚。
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