你对待员工的方式暴露了你的层次

　　在日常的管理活动中，你是不是会经常遇到以下问题：
　　部门下属能力强但意愿低，谈话收效甚微；
　　跨部门配合的工作很难在规定时间内完成，总有一些部门迟交；
　　上级总喜欢一边听你汇报一边处理工作，是一个不尊重下属的上司。
　　在遇到这些问题时，我们总会把以上问题怪罪于对方。
　　你评价你的下属是一个不听话的员工；
　　你觉得同级部门之间缺乏团队精神；
　　你认为你的上级是一个傲慢、不懂得体恤下属的人。
　　这种现象在心理学中，被形容为基本归因错误。
　　就是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质，而非对方所处的环境。
　　我们会本能地认为工作里出现的一切问题，都是因为这个人的品行、特质有问题，而忽略其他因素。
　　其实真实情况可能是这样的：
　　下属能力强但意愿低，是因为他其实不清楚你到底想让他怎么干。
　　换句话说，你没有为他指明工作方向和工作目标。
　　跨部门配合难，或许是因为你要求对方配合的方式过于直接和粗暴，没有从人的情感层面入手。
　　更可笑的是，你的上级或许只是因为办公室格局的问题，造成你们之间眼神交流不够，沟通不畅。
　　所以，在工作中如果出现了沟通不顺利、配合不顺畅的情况时，不要片面的把原因归结于人。
　　而是要多思考一下，员工出现这种行为的背后因素，再来确定如何实施具体的工作策略。
　　你对待员工的方式，在某种程度上会暴露你的层次。
　　所以我们要理解员工的心理，学会去改变，让工作更高效。
　　01hr改变三部曲
　　学会理论模型
　　我们的大脑是由大象和骑象人共同作用的。
　　大象代表着我们的感性，而骑象人代表着我们的理性。
　　所以，在工作中我们也要学会控制感性和理性。
　　1）指挥骑象人
　　如果骑象人骑在大象的背上，但他们前进的路径却不一致的话，肯定会迷失方向。
　　除非得到明确的指示，否则骑象人会永远在原地打转。
　　所以想改变必须想方设法指挥骑象人：
　　告诉它要去哪里；做什么；追求什么目标。
　　职场上也是如此。
　　有的时候，员工看似心生抵触，实则是因为方向不明。
　　为员工提供清晰明确的方向，是工作的前提。
　　这一点可以通过找到亮点、制定关键举措、指明目标来实现。
　　即使是能力强、意愿低的下属，也总有表现突出的时候吧。
　　找到那个时刻他的亮点，以及行为背后的原因，制定出让亮点行为不断出现的关键举措。
　　同时为其指明目标，告诉他怎么做、如何做，这样才能达到你的预期。
　　2）激励大象
　　在对抗看似懒于改变，实则精疲力竭的大象时，我们需要从情感层面入手，让大象愿意配合你。
　　通常可以通过找到感觉、缩小改变幅度、影响他人来实现。
　　在跨部门的沟通配合中，大家对严肃、教条式的管理制度及规定有情绪时，就需要你诉诸人的情感层面。
　　比如在培训宣导的时，相较于大量无感的数据展示，大家会更容易被你由衷而发的情感流露而感染。
　　当你能够从对方的角度去着想，这项任务于他们有什么好处及意义，他们会愈加从内心去支持你。
　　3）营造路径
　　有的时候，看似人的问题，实则为情境问题。
　　我们把情境（包括周围环境）称为路径。
　　路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变也会更容易发生。
　　营造路径通常通过调整环境、培养习惯、召集同伴来实现。
　　你的上级有一天把横在中间的办公桌搬到一旁，并在办公室里开辟出一个小的会客区，放置了两只小沙发和一张桌子。
　　这样，面对来访者的时候，他再也不会看到电脑屏幕了。
　　诱惑不再，分心也不再。
　　其实调整一下办公室格局，就能和部下更好地交流。
　　02hr改变三部曲之
　　实际工作运用
　　看一个HR工作中非常常见的案例：
　　王丽是一家公司的薪酬绩效主管。
　　但是每到季度的绩效考核时，总有几个业务部门的绩效评分表提交延迟，严重影响这项工作的整体进度。
　　既让王丽的工作费时费力，也无形中增加了沟通成本，不可避免的产生冲突。
　　我们先看一下这项任务的转变目标与障碍所在：
　　王丽的目标相当明确，就是需要提交报表的部门在截止日期前上交报表。
　　但影响此目标达成的障碍可能是多方面的：
　　流程太复杂、规则不清晰、该项工作难度大？
　　骑象人并不重视此项工作，觉得其他事情更重要？
　　骑象人觉得截止时间规定不合理，无法在规定时间内完成？
　　1）指挥骑象人
　　找到亮点
　　王丽需要先找出此项工作的亮点案例。
　　即大部分部门每月准时提交报表，那这些部门的做法有何不同？
　　是他们自行设计了一套方法能降低此项工作的难度，可以更快的提升提交的效率，所以不必积累到截止时间才手忙脚乱？
　　还是他们非常清晰此项工作的规则和流程才会按照进度去完成？
　　一旦找出亮点案例的诀窍，就可以请他们与延迟部门进行分享。
　　制定关键举措
　　在确定具体是什么问题导致之前，无法制定关键举措。
　　王丽需要做的是仔细观察迟交部门完成报表的全过程。
　　最后经观察调研访谈发现主要是以下问题导致：
　　首先，因为提交晚的业务部门因部门人数多，基数大，并且没有一个唯一对接人来统筹管理；
　　其次，该部门不断有新的业务人员加入，新人对具体的考核规则、考核人以及考核指标不清晰，导致工作拖拉，部门评分迟缓。
　　2）激励大象
　　找到亮点
　　每次提交最快的部门当然是王丽，HR自己部门：
　　首先部门人少，且人员稳定，也很重视此项工作；
　　其次对绩效管理工作本身就专业，对这项工作的流程和相关规定也非常清晰；
　　制定关键举措
　　首先，优化延迟部门的内部绩效考核流程，确定专门负责此项工作的唯一统筹对接人；
　　其次，需要做新人入职制度培训，同时对于经常出现的绩效问题HR需要定期做培训宣导。
　　最后，由于业务部门人员多，可由统筹人提前筹划，每月度提前做准备工作，比如收集过程资产作为评分参考，不要积累到季度时再一下子完成。
　　3）营造路径
　　调整环境
　　填写绩效考核表的难度如何？
　　如何更好的帮助业务部门提升提交的效率。
　　HR部门应当尽量的简化流程，比如可以提前帮业务部门准备表格，填写常规信息。
　　每清除一项障碍，路径就变得更清晰。
　　召集同伴
　　延迟提交的几个部门，以为大家都迟交报表，所以迟交行为也就变得可以接受了。
　　因为只要一次迟交，并且也没有任何后果。
　　久而久之，各部门就会觉得这是一个正常行为。
　　而每个人对于社会行为规范是很敏感的，每个人其实内心里都不希望自己是众人里做的最不好的那个人。
　　所以王丽可以在发提醒催促邮件时，一定要强调的是，已经有哪些部门已提前提交，哪些部门即将在规定时间内提交，哪些部门目前还没有任何反馈，进行通报，并且抄送高层。
　　没有人愿意看到自己的工作表现比同事差，也没有任何一个部门长愿意看到自己的部门表现比其他部门差。
　　改变不是一蹴而就，而是细水长流；
　　改变不是某个时刻，而是一个过程。
　　关键不是盯着对方的性格、特质，以及那些你无法掌控或很难改变的事物上。
　　而是从其行为背后，去发现动机。
　　通过指挥骑象人，激励其大象，为其营造路径，来强化人的正向行为，强化他人的正向行动，改变才会变得轻松而高效。