迷途

　　过去一年，王笑松在北京南五环外的京东总部和大族广场之间来回奔波，这俩地分别是京东生鲜和7FRESH总部的所在地。
　　3个月前，京东进行一次组织架构调整后，王笑松就搬到大族广场，而后7FRESH与京东生鲜合并由他亲自负责。
　　紧接着，在2018年年报电话会上，刘强东也明确提出，今年主做中小城市的业务拓展、管理数字化、线下模式摸索及快速复制，而这三件事正中7FRESH下怀。
　　一系列的此举让7FRESH内部士气大振，一位7FRESH老员工对此向《灵兽》表示，这让一直在京东集团‘门外’徘徊的线下生鲜业务好像有了归属感。
　　然而，好景不长。
　　4月9日，京东官方宣布7FRESH事业部总裁王笑松将调离原岗，也就是说，王笑松彻底放弃了他一手打造起来的京东生鲜业务，而这仅距离王笑松接管7FRESH过去3个多月。
　　有人说，如果不是7FRESH含着京东的金汤匙出身，恐怕早已不会被提及。面对过去20年来，国内线下零售市场的群雄混战，从阿里、美团再到其他传统零售永辉、苏宁等，超市的沙场在过去两年时间聚集起众多新老巨头。
　　但7FRESH身在其中可以说是众多入局者中最费力的跟跑者。毕竟对京东来说，线下零售市场已经晚于竞争对手两年进入，又面对15年未能真正实现盈利的企业，再花费大量成本在回报周期慢的线下零售场景，建立自己的帝国，对内部是一种全方面的考验。
　　再被放缓的7FRESH
　　王笑松的接管似乎释放出了，京东将加大力度扶持7FRESH，从独立部门逐步并入集团的信号。
　　组织架构调整后，王笑松就直接搬到大族办公（7FRESH总部），京东生鲜的所有人也陆续并过来，但很快京东集团传出裁员10的消息，这让半年来从300人迅速扩张到近1000人的7FRESH迎来了又一次洗礼。
　　去年3月，7FRESH的操盘手杜勇带着创始团队集体出走，从那以后7FRESH就在行业中渐渐失去了声音，这样的现状维持近一年。
　　事后，王笑松公开解释称，团队将更多的时间花在连锁零售模式的搭建上，7FRESH在初期的重点不是加速扩张抢占市场，两家门店开出后模式已经跑通，将开启扩张的计划，并放出35年1000家门店的豪言。
　　年初，开出10家门店后，内部不再提千家门店，反而2019年计划门店达到30家，包括此前曾开出的12家。一名7FRESH管理层告诉《灵兽》。
　　此前，7FRESH内部的规划是在2019年开100家店。
　　在面对截至今年1月已经开出122家门店的盒马、已开出73家的超级物种，在多业态的模式上探索并加速快跑的苏宁，以及正在寻找新契机的各区域零售巨头的焦灼形势下，7FRESH的扩张计划再次被放缓，无疑为其未来蒙上一层迷雾。
　　一位7FRESH内部员工说，王笑松在调离前工作上没有任何征兆，只是在最后一次早会中抱怨现在的工作效率低，就像传统企业一样。
　　十五年前，王笑松带领3C业务帮助京东占领电商老二地位的脚跟，而京东生鲜是其所在团队孵化的又一品类，现任京东生鲜负责人叶威，正由于刘强东和王笑松看重，才接管生鲜业务。
　　再次放缓的原因，或许依旧来源于7FRESH主观上的动摇。
　　在内部，王笑松屡次强调技术，对于选址、选品，补货，线上线下一体化营销等，才是线下企业迫切需要的，以至于将京东Y事业部负责人于永利调任7FRESH研发中心的负责人。
　　于永利在这里不到一年，他的做事风格更偏向汇报，可能这与线下零售的风气并不符。7FRESH内部员工说，最终在这次裁员大潮中于永利也未能幸免。于永利走的很突然，但这一切员工都麻木了。
　　7FRESH一直在亏损，在行业和消费者的地位没起来，集团怎么可能还投入大量资源扶持？这段时间也一直在动荡，（7FRESH）部门根本用不了这么多人，再何况开店有放缓。一位不愿具名的7FRESH员工对《灵兽》说。
　　迷路差异化
　　摆在7FRESH面前的，正是所有线下零售参与者的困扰，如何打出差异化，这是上到投资人，下到来面试的员工最关心的一个问题。
　　或许在这条路上，即便7FRESH经过屡次试错换帅后，也仍然未能想清楚，讲明白的事情。
　　几天前，盒马侯毅在大会中公开讨论对全包装食品的反思，这种采取化零为整的办法，将生鲜食品称重、打包，分装成小包装，打上价钱，便于消费者直接拿起去收银台结账的方式，被新零售的玩家争相模仿，但却忽视了无形中大幅度增加的成本。
　　7FRESH员工说，内部也曾对这样的方式质疑过，但没有人能确定这样是否正确，只是大家都这样做。
　　据公开资料显示，7FRESH线上占比在40，而盒马的数据在70，甚至未来的目标是90。要知道，在全渠道的模式中，线上占比的增长并没有因此而降低所有的营运成本，反而其中的拣货、打包、配送等成本远远高于获得的毛利收入。
　　在传统的卖场中，毛利率水平在20左右，如果按照客单价在50元计算，在配送免费的情况下实现盈利难如登天，盒马侯毅曾说，如果线上做成功，毛利在20个点，则客单价至少100元左右，如果毛利做到25，就是精品超市。
　　尽管线上占比控制在40左右，在线下7FRESH想要在消费升级的浪潮下，迎合新中产消费群体，战略上避开了线上的拣货、配送成本，但却迈进了线下的大坑。
　　因为线下对选址、选品、店面装修，甚至到价格到客户服务上，都相对于仓定位的成本都要更高，依赖性更强。
　　其实，偏向精品超市以品质为核心定位的零售巨头，在布局中更多的是探索性和防御性的开店，并没有出现大规模扩店的现象，因为无论从盈利能力和发展状态来看，这种模式在国内市场的地位仍很尴尬。
　　知情人士透露，7FRESH销售额最好的店是大族广场店，金额达到50万天，而选址差的门店可能一半都不到，但内部正在对于已开门店逐步通过改造、营销等方式引流，以来增加门店收入。
　　为了在零售毛利20之外寻找新的增长点，7FRESH选择借助餐饮提升，用餐饮的更高频带动生鲜的高频消费，同时，可以实现转损，将蔬菜和肉类，进行餐饮加工，制作成自营沙拉和汉堡等产品售卖。
　　据资料显示，7FRESH正在供应链端与成熟的餐饮商家寻求合作，看重的是成熟餐饮的中央厨房和产品研发能力，之后推出半成品在7FRESH和京东售卖，而这一策略也与盒马如出一辙。但尽管餐饮的毛利率在60左右，但无形中会增加超市的人工和成本。
　　一位与京东在线上合作的餐饮负责人告诉《灵兽》，7FRESH在线下合作上有点儿强势，逼迫大家一定要，否则线上也将终止合作。值得一提的是，7FRESH找来盒马北京首店开业前离职的总经理李江负责相关餐饮业务。
　　京东该坚持7FRESH吗？
　　曾以为2018年对于京东来说已够寒冷，没想到2019年的春天也在经历严寒。
　　在调离前王笑松对内部人员说，京东去年期权和股票的开支，共亏损10个亿，从2004年至今，没有一年盈利。
　　或许对京东来说，盈利并不是最大的问题，而下滑的活跃消费用户数又太过触目惊心。京东财报显示，2018年Q3，京东年度活跃消费用户数为3。052亿，首次出现下降，相比Q2的3。138亿下降2。74，第四季度回升到3。053亿。
　　在京东的成长中，靠着从一二线城市向更低线城市下沉和品类扩张两条曲线，实现一次次突破和增长。但突然杀出的程咬金拼多多让京东千年老二的地位摇摇欲坠，而京东试图攻占多年的下沉市场还未见成效，互联网的红利期就濒临消失。
　　三四线城市在线下京东插起了一面面京东家电专卖店和京东便利店的旗帜，但7FRESH是京东在一二线市场一颗合适的稻草吗？
　　一位零售行业业内人士评价，零售是一个回报周期很长的行业，投入产出是长线问题，对于京东来说，大量烧钱孵化线下业务，并不划算。
　　另一边，侯毅也曾在一些场合表示，盒马之所以能够发展的这么快，正是阿里在资金和技术上支持的结果。难度在于即使开一家店，整套系统也要做出来，这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去，做个两年的时间还没做出来，投资人就急了。
　　而作为永辉超市在新零售转型的主要构成业务永辉云创，在先后推出超级物种和生鲜便利店永辉生活，因为持续亏损，造成永辉超市净利润连续两年两位数增长。
　　根据永辉超市的计划，2020年内还要再开100家超级物种和1000家永辉生活。新零售业务还将持续的投入，亏损也将持续扩大，为减轻上市公司负担，云创业务被剥离。
　　2018年12月，永辉超市连续发布两篇公告，一是，永辉超市与永辉超市、永辉云创的创始人张轩宁签订协议，以3。94亿元的价格转让永辉云创20的股权，不再对其合并报表；二是，永辉超市董事长张轩松与张轩宁解除一致行动关系。
　　目前，永辉生活的扩张计划也已经放缓。
　　随着消费升级的到来，中高端消费人群的指数正在增长，定位偏精品的细分化市场，以品质取胜，从这个角度来说，这是7FRESH与盒马扬长避短突围的好办法，但过于高估卡位高端的价值，如何结合真正新中产消费的实际情况，才是需要思考和执行的。
　　在换帅之际，7FRESH如何在具体的营运策略上，采取更加务实和多元的决策，似乎才是实现真正突围的唯一选择。
　　或许也如京东CEO徐雷在京东财报分析师会议上所说的那样，线下生鲜店还没有一家企业在这个业务模式上非常成功。
　　其实，何止是非常成功，连基本成功，目前应该也远远谈不上。