从市值亿美元到亿美元奈飞做对了什么

　　在互联网领域，中国有BAT（百度、阿里、腾讯）、TMD（头条、美团、滴滴），美国有FAANG（Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Google）。
　　脸书、苹果、谷歌、亚马逊大家都很熟悉，只有奈飞一直活在盗版里，厂牌商标经常和澳门赌场在线发牌滚动字幕一起出没。
　　在2002年奈飞上市时，只有不到5亿美元的市值。截至截稿，奈飞市值已经超过2100亿美元。虽然市值距离万亿美元俱乐部还有相当距离，但从上涨倍数来说，奈飞无愧于美国五大科技股的身份，足可以称得上是地球上最赚钱的股票之一。
　　2009年，一份名叫《Netflix文化：自由与责任》的PPT，被奈飞创始人哈斯廷斯上传到了网上，随后在硅谷疯传，不久后阅读和下载数量就超过了1500万次。时任Facebook首席运营官的谢丽尔桑德伯格，她将这份PPT称为硅谷最重要的文件。
　　今天给大家带来的这本书，就是这份PPT执笔人之一的帕蒂麦考德，解读奈飞公司文化构建的《奈飞文化手册》。
　　在书中，麦考德将所有内容概括为了两个核心，一个支柱，八条准则。准则一：只招成年人
　　说奈飞的文化多么有颠覆性，我想绝大多数人没有直观的概念。但如果我说几个奈飞公司相当反常理的公司规定，大多数人都可能会目瞪口呆。
　　例如，奈飞取消了公司的固定休假制度，员工可以在他们自己认为适当的任何时候休假，只需要他们的直系领导商量就行了。
　　再如，奈飞取消了报销制度和差旅政策，员工可以通过自己的合理判断，来决定怎么花公司的钱。
　　这些颠覆性的规章制度，在很多人看来很可能带来的是灾难，但事实是，制度推行前后，奈飞员工的平均休假时长、公司的报销开支，几乎都没有什么显著的变化。
　　这里隐含了一个前提条件：奈飞认为，他们只会雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。对于一个成年人来说，自由与责任是并行的，他们珍惜这种自由选择权，并会为捍卫这种自由，而做出最理性和负责任的选择。
　　那么，当每一个岗位上都是成年人，他們必定希望自由自在的，以他们认为最短时间内可以创造最好成绩的方式工作。那么管理层的猜疑，或那些低效的管理系统和规章制度，只会阻碍和限制员工进行高效工作。准则二：员工的无知，是管理者的失职
　　你一定见到过许多企业每每在各种会议上对员工鼓吹：一定要有主人翁意识，要做公司的主人！但管起员工来，条条框框之细致复杂，各种各样信息的藏藏掖掖，却像是在管理婴儿。
　　成年人不需要过度的规章制度来管理，但需要大量的信息和沟通，来明确自己接下来该做什么。
　　你不需要知道这个，你只要把你自己的事做好就行了听上去像不像你小时候问为什么时，父母敷衍了事小孩子听话就好。
　　因此，招到成年人，只是第一步；真正把员工当作成年人对待，就是下一个挑战。
　　比如，奈飞有一个新员工大学，在新员工入职时首先就会向员工全面介绍公司的所有业务环节，包括详细给出每一个部门的考核指标和成果、定位。
　　这样的好处是，通过全面了解公司组织架构，员工能够深刻地理解公司的业务逻辑。在其中找到自己清晰的定位和目标，明确自身所处的环节，以及所能创造的价值。同时，你也认识了所有的部门主管，在日后协作中，可以高效对接最合适的同事。
　　但具有讽刺意味的是，大量公司喜欢组织员工做各种有的没的假大空培训，却极少跟员工分享有关自身架构、战略、运营和成果的信息。准则三：成年人有能力接受真相
　　如果说奈飞文化的两大核心，是自由与责任，那么一大支柱就是绝对坦诚。
　　这种绝对坦诚，包括了对下属和上级等所有公司同事。这意味着，公司需要创造一个足够安全和开放的环境。
　　我们经常能看到一些人收集员工意见的时候进行匿名调查，大多数人认为，匿名会让员工更加容易说真话。但事实上，这背后隐含的一个逻辑是：在这个环境里，想说真话，必须得匿名才有安全感。
　　这意味着，这家公司其实根本没有畅所欲言的环境。
　　办公室政治之所以令人痛恨，不光是因为它很肮脏，更是因为它很低效。奈飞内部最重要的要求之一，就是必须公开讨论问题，员工之间不论上下级绝对提倡公开批评和面对面沟通。这是最高效的解决问题的方式。
　　绝对坦诚帮助人们成长，让错误无法遁形。对于管理者来说，招到成年人，把员工当作成年人对待，同时自己也要做一个成年人。
　　而成年人有能力接受真相。准则四：只有事实才能捍卫观点
　　得益于公开坦诚的言论环境，奈飞形成了热爱辩论的文化。但麦考德强调，奈飞所发生的所有辩论，最终目的都不是赢，而是交换观点，获得真知。
　　这就要求，持任何一种观点的员工，都需要用完整的逻辑架构和充分的论据来支撑自己提出的意见。
　　这种要求无形中提高了人们表达意见的门槛，所有意见被提出时首先需要经历深思熟虑，大幅提高了每一次讨论的含金量。
　　同时，为了不让辩论的意义跑偏到输赢上面，奈飞会将辩论公开化，并在公开辩论场合，让双方交换论点进行辩论，以此来深入理解彼此的逻辑。
　　值得注意的是，麦考德在这一节特意澄清了奈飞的数据决定论。她表示，数据本身不带有观点，只能对观点进行检验。一旦沉迷于数据，就可能将数据变成一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断做出决定的责任。
　　准则五：现在就开始组建你未来需要的团队
　　在奈飞，所有团队管理者被要求自己来招聘本团队所需要的人才。
　　如果站在6个月后你想达到的水平，回头审视你今天的团队，其中无法达到6个月后要求的人，就应该离开；你想要招聘的人，也应该以6个月后你希望公司达到的水准来衡量。
　　奈飞不是一家职业生涯管理公司，每一个员工进入奈飞时，都会被告知，你的成长只能由你自己负责。
　　也因此，奈飞一直相当提倡人才的流动，反复告诉你：你不必在一家公司待一辈子。准则六：不是每个岗位都需要爱因斯坦
　　对于奈飞来说，人才保留不是团队建设的目标。但有意思的是，很多人其实在误读这一点，认为奈飞的内部环境过于残酷。
　　但事实上，奈飞的主动离职率远低于美国科技企业平均值，被动离职率则跟平均值基本持平，且奈飞还是美国员工满意度排名前三的科技公司，比许多人津津乐道的谷歌、微软的排名都要高，仅次于亚马逊。
　　办公室政治之所以令人痛恨，不光是因为它很肮脏，更是因为它很低效。奈飞内部最重要的要求之一，就是必须公开讨论问题，员工之间不论上下级绝对提倡公开批评和面对面沟通。这是最高效的解决问题的方式。blockquote
　　这种误读在于，奈飞的人才流动基准，不是你是否优秀，而是员工是现阶段最适合这个岗位的人。奈飞始终强调，离开奈飞，不代表这个人不够优秀，只是在这个阶段，这个人不够适合奈飞。
　　麦考德说，招聘是匹配的艺术，不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工。准则七：按照员工带来的价值付薪
　　许多管理者在招聘时喜欢给自己定目標。比如有一个CEO就告诉麦考德，因为工作量需要增加，所以他需要再招150个人。
　　麦考德反问他：你确定不是再招75个人？你可以付给这些人双倍的薪水。
　　虽然在前述章节中，麦考德一直强调，奈飞从不在招聘时和面试者讨论薪酬成年人最大的激励是成功而不是金钱等诸如此类听上去就很像在画饼的论调。
　　但事实是，奈飞给员工提供世界范围内最顶尖的薪酬。
　　如果大家都是成年人，员工的表现不够好，及时告诉他，要么好起来，要么可以去一家新公司。但切记的一点是千万不要把与工作不再匹配的员工，归结为失败者。如果能够帮助他找到新的好机会，那就更好了。blockquote
　　为了考量公司是否提供了最有竞争力的薪酬，奈飞甚至鼓励员工在职期间多去面试，这样一旦有高价值员工的薪酬和他的价值不匹配，奈飞就能很快进行重估和调整，从而保持对高端人才市场价值的极度敏锐。
　　奈飞用这样的方式，保证不要让员工在不得不离开时，才获得他们应得的薪水。
　　同时，奈飞还保持了完全的薪酬透明。
　　麦考德认为，密薪制所担心的不良行为，往往是因为一开始薪酬的标准就不够理性，而是更多地建立在老板对员工的喜好和员工的年资上，而不是建立在对结果的贡献上。如果薪酬和其背后的理念是经得起推敲的，那么公开薪酬理应起到的是激励作用。准则八：离开时要好好说再见
　　理想的公司，就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司
　　麦考德说：我们都应该做好准备，时不时地换一份工作。
　　奈飞管理团队的方式，更像是一种管理职业球队的方式，在每一个位置找到你所能找到的最适合的人，如果这个人不够好，或者开始跟不上球队，就从转会市场上找另一个更好的人来替代他。
　　但离开，也要好聚好散。
　　如果大家都是成年人，员工的表现不够好，及时告诉他，要么好起来，要么可以去一家新公司。但切记的一点是千万不要把与工作不再匹配的员工，归结为失败者。如果能够帮助他找到新的好机会，那就更好了。
　　同时，不要给员工无法实现的承诺，这会让他们感觉到自己被背叛了。对于成年人来说，真相往往可以接受，不能接受的是欺骗。
　　在本书的最后，麦考德也已离开了奈飞。但每当她谈起奈飞，挂在嘴上的代词，仍然是我们。或许这就是那种离开之后，仍然觉得它很伟大的公司吧。