新商业背景下的中国企业究竟面临什么问题

　　作者：夏宁敏
　　面对商业丛林法则的剧变，中国企业家群体正陷入一种普遍性困境。业务增长停滞、赢利更加困难、对企业组织掌控感削弱，使得他们中的大多数在慨叹和怀念过去美好光景的同时，期望通过自身加倍的操劳和投入来赢得企业的二次焕发。但他们并没有创造出太多凭借一己之力力挽狂澜的英雄故事，反而让自己在某种程度上陷入困境焦虑忙碌更大的困境的循环怪圈。
　　新商业背景下的中国企业究竟面临什么问题？为什么企业家的领袖光环效应不再发挥作用？中国企业家怎样才能实现自我救赎，并带领企业走出困境，走向远方？
　　以规模为导向的单维竞争模式终结，以极致竞争、生态竞争为特征的多维竞争时代来临
　　过去30多年的中国经济奇迹几乎从无到有，孕育了一个庞大的国内消费市场，高速膨胀的市场规模和不断激发的同质化需求使得规模扩张和跑马圈地成为中国企业曾经赖以生存的战略主题。
　　快速规模化的秘诀在于模式的简单化和可复制性。一盘货模式、品类冠军模式、渠道抢点公关模式、广告密集轰炸模式，都是中国企业过去最为熟悉的标准战法。谁能在产能、渠道和广告覆盖规模上取得领先，谁就能最大限度地抢占空白市场并成为产业领导者。
　　但这一套过去横扫千军的规模战法如今正在失效：
　　行业规模天花板逐渐显现。数十年的发展使得包括服装、家具、家电、汽车等众多传统消费品产业增速进入低位盘整，潜力市场空间日渐缩窄，迫使企业的竞争重心从跑马圈地式的增量市场开发转向虎口夺食式的存量市场抢夺。
　　个性化解决方案消费时代到来。不断壮大的中产阶层持续引领着国内消费的个性化启蒙，而互联网、大数据和柔性制造则让一人细分从理论想象转化为商业现实。不仅如此，由于对搭配性、便利性、体验性、性价比的全面追求，越来越多的顾客开始倾向于放弃单一品类购买而转向解决方案消费。
　　竞争的多维化、超限化。大部分的行业竞争早已不再局限于传统的渠道战、广告战和价格战，更多的还体现在行业龙头间的兼并战和整合战、来自新兴分众模式的游击战和创新战以及由于产业机会暴露而引来更高维物种的收割战和降维打击。
　　全新的商业环境彻底颠覆了传统企业的规模竞争模式：一盘货的规模不再重要，重要的是面向细分顾客的产品定制化；单一品类的规模不再重要，重要的是为顾客提供富有黏性的解决方案；渠道规模不再重要，重要的是全渠道的构建能真正围绕目标顾客的生活圈；广告规模也不再重要，重要的是产品理性价值兑现带来的良好口碑。
　　所以，我们看到几乎所有成功的品牌企业都开始实施极致化战略，首先明确品牌层面的人群定位和价值承诺，其次通过子品牌或产品系列的拆分来尽量实现面向细分人群需求的极致满足。而另外一些更具野心和前瞻性的多业务企业则开始努力构建生态圈，一方面追求顾客价值的最大化，另一方面通过业务间的搭配组合赢得更为从容、灵活的竞争态势，并探索更具开放性和创新性的补贴型赢利模式。
　　裂变和升维，已经成为成功企业共同践行的战略升级路径，但无疑也会对传统企业的治理模式、运行结构和组织能力提出全面挑战。而对于大多数中国企业来说，战略蜕变升级的首要挑战正是来自企业家。
　　传统企业家的特质封印、路径依赖与能力反噬
　　英雄都是时代的产物，野蛮生长时代注定催生雷厉风行的实干英雄。
　　他们大都拥有超人的直觉。在那个环境并不明朗、市场若隐若现的年代，他们率先发现商机并成为行业的开创者之一。
　　他们大都胆识过人。在记忆中逐渐远去的那个拓荒时期，留下了众多企业家用银行贷款打广告、手提现金砸渠道的传奇故事。
　　他们对于事业十分执着。无论有没有产生过多元化的冲动，大部分传统企业家都有着浓厚的主业情结，也更加乐意从主业的成功中获取成就和身份认同。
　　他们有着超越常人的勤勉。即使在功成名就之后，以企为家仍然是大部分传统企业家的生活日常，更不用提过去那艰苦卓绝的创业征程。
　　企业家身上的这些独有特质为企业带来了辉煌成就，而辉煌成就反过来也对企业家的特质进行了进一步封印和强化。
　　于是，在商业环境更加复杂、企业生存更加艰难、模式亟待转型升级的今天，我们看到了大部分传统企业家所表现出的路径依赖：
　　他们仍然倾向于依靠直觉进行决策，而不是逻辑和理性；
　　他们依然表现出惊人魄力，却经常忽视如今复杂环境下的危险信号；
　　他们比过去更加执着，却对商业未来缺乏更具开放性的思考；
　　他们越来越亲力亲为，然而在关乎企业未来走向的一些重大问题上却缺乏顶层设计；
　　显然，时移世易的环境让企业家们同样的行为模式带来了截然相反的效果：
　　顶层思考的缺失和决策的随意性让本就处于风雨飘摇中的企业方舟进一步丧失方向感和战略定力，传统思维的禁锢从根本上制约着企业模式的创新升级，而事必躬亲的行为习惯非但不能提高效率，反而引发员工对其伸手过长、干预过多的指责。
　　很多企业家在事实上已经成为企业中的一种尴尬存在：
　　过去的成功让他们自信地认为自己需要再次扮演救世主的角色，只有往前更进一步才能帮助员工走出困境；而员工却希望他们能退一步回到老板的角色，去处理那些被一再拖延的重大事务，而把具体问题的解决交由专业部门和一线团队。
　　麦克法兰在《突破之道》中曾经对此不加避讳地断言：创始人的大部分长处都会在企业需要实现突破之际反噬，成为企业成长最大的阻碍。换句话说，只有成功突破自我，企业家才有可能带领企业走出困境，迈向更加长远的未来。
　　那么，企业家究竟该如何作为？
　　从雷厉风行的实干家到企业巨轮的掌舵手和关键人才的风险投资家
　　企业家必须首先实现两个层面的意识转换
　　从路径依赖到顶层设计。极致化、生态化的多维竞争时代的来临已经宣告品类竞争、规模竞争模式的终结。过去的成功经验已经失效，传统竞争模式已经不可持续，企业家必须放弃通过对现有模式进行小修小补来扭转企业颓势的一切幻想，深刻意识到迎合新商业趋势的二次顶层设计对企业已经迫在眉睫。
　　从亲力亲为到赋权赋能。极致化模式、生态化模式的打造必然意味着业务的多维拆分和多业务的创新布局，企业组织也必然从单一垂直管控型走向网状化、平台化。企业家不可能再依靠个人力量来主导每条业务线的具体经营，对专业团队的培植、信任和赋权赋能成为唯一选择。
　　只有树立顶层设计思维和赋权赋能意识，企业家才能将注意力聚焦于战略和人才，并完成自身从业务实干家到企业领导人和人才投资家的身份进阶。
　　企业领导人会更加关注企业层面的重大战略决策，诸如企业使命的思考与构建、生态模式的构想和逻辑论证、核心能力的打造和内外部资源整合、业务战略的梳理与年度计划的审核、重大投资事项的决定等等。
　　人才投资家会更加关注未来战略实现所需要的核心人才，思考他们是谁、他们的能力现状如何、未来需要他们扮演什么样的角色，通过什么样的方式弥补现状与未来之间的能力鸿沟，如何发挥机制的力量绑定他们与企业形成利益共同体？
　　企业家的身份进阶实际上更是一种角色归位，促使企业形成由企业家、业务负责人和一线团队构成的三层决策体系：企业家主导战略决策、业务负责人主导战略执行中的重大经营决策、一线团队主导具体问题决策。
　　企业家保障决策的系统性和前瞻性，业务负责人保障决策的专业性和实效性，而一线团队保障决策的快速性和灵活性，三个层面的决策者各司其职、互不干涉，形成企业决策体系的合理分工与良好互动。
　　身份的进阶和角色的转型显然需要企业家塑造一系列的全新能力
　　经验性直觉判断基础上的结构化逻辑思考能力。超人的直觉是企业家与生俱来并在实践中不断修炼的决策利器，但在商业环境更加复杂多变、各种概念与潮流层出不穷的今天，企业家更需要通过结构化的思考与系统缜密的逻辑推演，来驱散商业迷雾、透视商业真相，从而带领企业巨轮行驶在正确的商业航线上。
　　使命的构建与传播能力。从过去的我有什么所以我能做什么最后我达到了什么目标，到如今的我想成为什么我有什么所以我还需要什么，战略的构建逻辑正在发生根本性的倒转。如谷歌的整合一切信息为人所用和阿里巴巴的让天下没有难做的生意，一个震撼人心的伟大使命不仅会成为企业一切战略思考的起点，还会在优秀人才的吸引和激励、企业文化与价值观的形成上发挥不可替代的隐形作用。
　　创新性、系统性的战略生成与输出能力。作为企业领导人而脱离具体业务经营决策的企业家，需要在使命的指引下站在更为宏观的层面进行企业战略的顶层设计。包括单一业务或品牌如何实施面向分众人群的极致化战略，多业务企业如何构建业务间良性互动、竞争力相互增强、赢利模式开放创新的生态圈。
　　发现并培养关键人才的能力。极致化战略、生态化战略的实施需要企业在业务端持续输出以生意目标实现为导向、能够率领团队攻城略地的创业型人才，而在职能端大量培养奉行专业主义、提供强大后台火力支撑的专业化人才。对这两类人才是否能够进行有效的辨识、选拔和培养，将最终决定企业战略的成败与使命的达成与否。
　　造成企业家困境的根源在于，他们延续过去行为习惯造成的角色错位扮演已经不再能被残酷的市场环境所容忍，而企业家的自我救赎与突破则是一项清零意识、重新定位、再造能力的系统工程。英雄可以造时势，但更多的是时势造英雄。真正的英雄应当跨越时代的局限，继往开来，与时俱进。
　　与中国企业家共勉！（作者为上海智邑战略咨询高级顾问）