开篇生存还是毁灭

　　麦当劳的V型曲线2004年10月26日，麦当劳公司（McDonaldsCorporation，纽约证券交易所代码：MCD）即将公布它的第三季度业绩。数日后，麦当劳全球董事会将首次在中国北京召开。
　　自2003年3月创下近十年新低12。12美元以来，麦当劳股价处在一段漂亮的上扬行情中。至今年10月11日盘中高点29。49美元，该股累计走高了143，形成了一个完美的V字型。
　　在遭遇了关闭餐馆（已经关闭了海外的175家店面）、撤出地区市场和裁员等一系列打击之后，麦当劳显然已经完全走出颓势。总裁兼首席执行官CharlieBell说：我们以客户为中心的制胜计划（PlantoWin）在全球范围内获得良好的业绩。我们仍将致力于卓越经营、创新、以及营销领导力
　　而仅仅在一年多前，麦当劳却在亏损的阴影里徘徊，2002年第四财政季度财报成了麦当劳上市36年来的第一份打上亏损烙印的季度财报。
　　美国舆论历数麦当劳首席执行官格林伯格任期内的种种决策失误：
　　耗资1。8亿美元的为您定做（MadeforYou）的新厨房系统；用来替代过去批量制作的备餐方式。备餐速度从原来的30秒拖长到2～3分钟。成本大增，而单位时间销售却明显下降。
　　格林伯格推出了1美元特价活动，直接导致利润滑坡。
　　从2002年夏季开始推出DinerInside概念。在麦当劳餐厅中推出传统的正式就餐服务：领座员、服务生，舒适的座位，全套餐具成本增加而收益甚微。
　　将麦当劳拓展到比萨饼、墨西哥玉米煎饼等业务上，消化不良。显然，格林伯格在公司的市场战略、市场定位、价格策略等种种营销活动的决策上，出现了极大的失误。在他执政的4年期间，麦当劳的股票市值缩水近200亿美元。
　　更换CEO成了当务之急。2002年岁末，麦当劳公司董事会任命已经退休8个月的吉姆坎塔卢波（JimCantalupo）担任董事长和首席执行官。
　　坎塔卢波果断停止了前任的冒进行为，他的行动表现出清晰的思路：那就是回归麦当劳！麦当劳迅速回到了快餐本位的经营模式中来，继续维持它已经拥有近50年的核心优势：标准化、快速和卫生，并同时开辟了新的更广阔的市场青少年市场，我就喜欢（Imloningit）的口号响遍全球。
　　2004年年初，瑞士信贷第一波士顿银行断言：本年度麦当劳业绩将优于同行，而最显著的变化在于，公司以往的业务观有所改变，变得更与全球消费者的偏好相协调。
　　当CEO面对市场营销时，某种程度上即是面对着生存或者死亡。
　　市场的风云突变已经成为常态超强的竞争、变化无常的因特网时代、愈演愈烈的全球化以及上亿美元的兼并
　　对于中国企业，CEO们面临的市场险境有增无减：在与巨人共舞的转型中，需要通过学习创新夺回更多的市场份额；初步形成了有一定影响力的品牌的同时，摆脱品牌老化的尴尬局面；适应时代潮流和文化的演变、保持品牌的价值和活力的品牌再造运动也迫在眉睫；避免因同质化而沦为大路货；企业长短期利益的平衡；营销战略的确定、控制、执行力的打造
　　彼得德鲁克（PeterF。Drucker）说：大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战做什么。
　　事实上，CEO正在面临营销领导力的超级考验。如同麦当劳的V型曲线所揭示的市场奥秘Tobeornottobe？
　　生存，还是毁灭？CEO们对待企业营销战略的管理，就像是哈姆雷特的这个永恒的问题。