让战略执行从悬空到落地

　　表1某公司20182020年战略成功的核心指标
　　绝大部分企业并不缺乏好的战略方向和商业模式，而是缺乏对战略有效的落地和执行。悬在空中的想法永远不会给企业带来成功，这就是大多数企业面临的窘境想法不錯，易说难做。
　　为什么战略执行如此困难？这就好比管理者经常拷问为什么下属的执行力如此之差一样。市面上的管理能力或领导力培训大多会将原因归结为三方面：一是管理者未清晰表达出明确的任务和要求；二是下属内心并不完全理解和认同这个任务以及相关的要求；三是下属能力不足，不知道通过何种手段、方法完成任务和目标。
　　但从近百家企业的实践来看，企业战略执行效果不佳，很大程度上要从战略本身和组织能力方面寻找根源，一是抓好战略描绘、衡量和目标分解，二看战略是否达成共识，三是找出战略实现路径以及提升组织能力的方式方法。接下来，笔者就结合实际案例分享一些操作经验。定目标：描绘、衡量和分解战略
　　平衡计分卡理论创始人诺顿和卡普兰两位教授指出：不能描绘，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。因此，确定目标的逻辑包含以下几个部分：
　　规划战略发展阶梯：明确35年的战略目标
　　在很多企业，战略规划是一个很虚幻的概念，往往是停留在老板脑子里的一个模糊的方向，老板似乎也很难跟团队描述清楚。笔者在咨询辅导过程中经常通过战略发展阶梯这个环节的讨论，通过研讨未来三年战略成功的阶段性目标的方式，来快速澄清概念达成共识。图1某互联网公司战略地图样例
　　表1是一家大数据技术公司20182020年战略成功的核心指标，从表格中可以看出，其推动战略成功的核心指标每年都不同，优先级顺序也有变化，这所体现的就是公司每年在对核心聚焦事项或核心能力的打造上有所取舍。
　　明确客户定位：客户是谁，要满足他们哪些价值诉求
　　战略的本质就是差异化基于客户定位的差异化。有所为，亦有所不为。比如，健身软件Keep，其客户定位就是年轻、小白的普通健身用户，这群客户的普遍痛点就是对身材和健康有追求，但只能在碎片化时间健身，而且他们不懂健身专业知识，不想花太多钱在专业健身房，还有难以持之以恒等。因此，Keep软件就重点满足这部分客户三个价值诉求：简单易学、系统专业、刺激坚持。
　　探索业绩增长策略：如何实现收入增长
　　经营要出奇，但不是靠灵感式的创新，任何低成本有效创新的背后都需要逻辑性的思考。中高层管理者在思考如何实现业绩增长时，同样离不开系统逻辑的帮助。具体而言，这个逻辑可分为三个步骤：定义增长公式，驱动增长元素，挖掘增长机会点。
　　比如，某连锁服装企业，其收入增长策略可以用一个公式表示，即：
　　收入增长店铺数客流量进店率体验率成交率连单率回头率
　　假设公司目前在成交率这一增长环节存在较大提升空间，那么进一步研讨寻找影响成交率的驱动因素，就可能发现销售人员的销售技巧普遍不足，于是自然而然地也就找到了对应的增长策略。
　　绘制战略地图：清晰呈现公司战略的实现路径
　　经过客户定位和业绩增长的发散性讨论和思维碰撞后，我们还需要一个工具对来年的战略实施路径进行收敛和呈现，这时就需要战略地图来发挥作用了。战略地图可以描绘一个公司从财务、客户、内部运营和学习成长等层面的逻辑关系，能够很好地引导企业既关注短期目标，又关注长期关键事项；既考虑滞后结果指标，又考虑过程驱动指标。可以说，战略地图是企业可持续性发展及实现战略沟通最有效的工具。
　　绩效指标的提炼分解：针对所有战略举措设定衡量标准并有效分解
　　针对战略地图中的每个核心主题和举措，中高层分组交叉讨论具体的衡量指标，并为指标找到责任部门（见表2）。认目标：促成有效的碰撞与共识
　　在目标设定环节，很多企业还会面临员工不认同目标的情况。不认同就不会发自内心地去执行，可想而知战略的执行效果不会太理想。表2绩效指标提炼分解样例
　　对于企业而言，团队共创和共识非常关键。因此，战略地图和年度目标的设定环节，通常都是组织中高层团队共同参与，通过13轮的头脑风暴研讨会来输出成果，最终对目标和指标达成共识。
　　为了使研讨达到更好的共识效果，笔者有几个实操经验要分享给大家。
　　首先，头脑风暴一定要遵循发散、碰撞、收敛三部曲的节奏，先进行发散性思考和分享，然后引发激烈碰撞，最后收敛、取舍。
　　其次，研讨会最好脱离日常办公场所，换到有新鲜感的外部场地，帮助参会人员跳出惯性思维。同时，讨论过程中要有热场、破冰环节，讨论要有分组，而且最好是部门和层级打散之后的分组。
　　再次，研讨会大部分环节尽量用大白纸呈现讨论结果，通过大白板收敛成果。大白纸可以张贴在墙上，所有小组成员围着它展开讨论，通过这样可视化的方式激发思维和参与度。
　　再其次，选择和使用一些组建碰撞的方法工具，比如世界咖啡等。
　　最后，想清楚每个环节收敛结论的工具，比如投票、鱼骨图、收益难易矩阵、重要紧急矩阵、赋权评分等。达目标：不断复盘和改进组织能力
　　如果说战略执行是万里长征，那么目标的设定与共识仅仅是征途中的第一步。战略目标往往是富有挑战性的，这意味着组织要有极强的能力才能实现它。
　　因此，在战略执行过程中，最重要的事情莫过于在公司内部建立明确的机制和流程，以保证全员不断对照目标进行复盘，讨论组织能力的改进、提升措施。
　　这里的机制主要包括两方面，一是信息反馈，即对照各项目标的数据及时反馈和报告的系统，二是复盘会议，即周期性召开经营与绩效复盘会议的系统。信息反馈最好结合本行业及企业自身特点，结合信息化手段设计，实现针对性的数据沉淀与分析；而复盘会议则需要通过发撒碰撞收敛的方式找到组织能力提升的机会点和改进措施，通过组织能力的提升推动挑战性目标的达成。
　　总之，如今的企业战略不再是简单的三年、五年规划，而是基于三年、五年目标指向下的年度经营规划。如今的战略也不再只是点子和创意，而是基于有效逻辑和方法的结果输出。如今的战略更不在于精妙的推演与设计，而是基于执行过程的不断分析与迭代。因此，企业必须轻战略、强执行，才能找到一套合理的打法。