如何在职场中表达价值观

　　近年来，人们目睹了企业的公众信任度前所未有地崩溃滑坡，在很大程度上，这是由一些世界上最强大的企业的一些不道德行为激发的。巴布森学院商业课程主任MaryGentile表示，对于商学院学生、企业员工和高管来说，真正的挑战并不在于知道什么是正确的信念，而是要知道在组织中如何按照这些信念行事。在本次视频采访中，Gentile就如何做到这一点与大家分享了自己的洞见和经验，这些内容是她通过讲授表达价值观的课程和撰写同名书籍的工作而搜集整理的。麦肯锡出版部的LilyCunningham于2010年6月在纽约主持了对MaryGentile的专访。
　　反思商业道德的培养
　　大约10年或12年前，我遇到了一次我所说的信仰危机，当时，我开始怀疑，讲授商业道德课程是否真的符合道德。因为当时我会处于这样一种境地，要么我继续讲授这些教材，要么我去开发其它课程，与其它教师合作，而且但我不断地听到来自学生们的反馈意见，他们说，你确实无法做到这一点。当然，你知道这样做可能是正确的，但这在商场中行不通。这些并不是可以真正讨论和提出的〔问题〕。
　　于是，我开始怀疑，当所有的人都心知肚明和心照不宣时，讲授这些东西是否是一种虚伪，因为你很清楚，实际上并不是这么一回事。
　　有些人做出了不道德的决策，却干得相当成功，谢天谢地。另外，有些组织行为不轨，但它们却长期生存了下来。
　　当时，我有为哥伦比亚大学商学院做一些咨询工作的这种经历，而且我也有机会他们要求所有刚入学的MBA学生写一篇短文，讲述他们的一次经历：当价值观发生冲突时，他们是如何应对的。
　　事实上，有比例最大差一点占到一半的一群人表示，是的，我遇到过价值观的冲突。虽然我并不希望这样做，但我确实认为我没有任何选择余地，因此，我只能忍气吞声，去做他们要求我做的事。但也有一小部分人这样说，是的，我遇到过价值观上的冲突。我真的无法想象，我可以这样做，我也无法说服自己去做这种事。所以，我或者辞职走人，或者调换到另一个工作团队，或者换到一个不同的经理领导下做事。
　　但是，其中也有大约13的人表示，是的，我遇到过这种价值观冲突，而且我试图努力去解决它。他们中有些人失败了。但是，在整个这群人中，大约有14的人表示，是的，我尝试努力解决它。而且，在我看来，我成功了。
　　我开始寻求采访这些人，事实上，他们已经找到了表达自己价值观的各种方式，我试图发现，是什么原因使他们能够做到这一点？而且，我们开始感到，或许这才是我们在教学中应该关注的重点。
　　表达价值观的多种方式
　　我多少认为，哎呀，你必须非常勇敢。你必须性格外向。你必须敢做敢为和充满自信，才能站出来做这种事。
　　然而我发现，他们并不是我想采访的那种人，当我问他们，为什么他们能够坚持原则，他们会说，我一直就是那种爱冒险的人，我喜欢搅事。但也有其它一些人会说，其实，我从来就认为自己是那种谨小慎微和胆小怕事的人。因此，这正是他们从中汲取力量去做这种事的原因。
　　我认识到，如果你鼓励一个谨小慎微的人，要敢做敢为，要有道德勇气，你将很难达到目的。而如果你告诫那种冒险家，那种充满自信、咄咄逼人的商人，你必须更加小心。你必须谨慎行事。你的告诫不会有什么效果。
　　我最终认识到，这些人采用的方法是，控制自己的感受，并以一种使自己感到安心，并能发挥自己力量的方式来表达它。人们富于创造性地思考正好是以他们可能希望在组织中宣传其他一些观念的方式如果他们希望进行其他类型的组织变革的话。他们把这样思考问题看作是自己工作的一部分，而不是某种我必须在星期二挺身而出去做的道义事业，做完后，星期三又回来继续工作。
　　克服组织障碍
　　当我采访那些在组织中地位非常低的人时，他们往往会这样说，要是我能当上首席级高管，或者我能拥有制定政策的地位，那就没问题了。但是现在，我既没有经验，也没有关系，也没有合法地位，更没有权力。
　　然后，我会采访那些担任首席执行官、首席运营官或首席财务官的人，他们会说，要是我在组织中的地位再低一些就好了，因为这样风险会小得多。但是现在，有很多人要依靠我，所以我很难做到这一点。然后我会采访那些中层人员，他们会说，如果我的地位更低一些或更高一些就好了，我要承受各种压力我是‘耗子钻风箱两头受气’。
　　每个人都能为自己对实行变革采取错误的立场找出一个理由。但是，尽管如此，我还是在组织的每个层级中都发现了一些人，事实上，他们的确找到了表达和践行自己价值观的各种方式。但是，他们是以与自己的地位协调一致的方式做到这一点的。地位较低的人往往会问一些问题。他们往往会问，但这样做，结果会如何呢？问题并不总是这样做正确吗？或者这样做难道不是错误的吗？实际上，这种问题使利害关系或者风险变得更确切或更明显。因此，他们会以一种真心求教的方式来问这些问题，因为他们在组织中地位较低。
　　在更高的组织层级上，人们往往认为，他们更多地是需要给人以启发，是需要给人以引导。我曾经采访过一个刚晋升不久的首席财务官，就在他接任新职务时，他的一些高管同事要求他对他们的季度财务报告做一些修改，而他觉得这种要求实在有些过分。
　　他确实感到很纠结，因为他感觉到，这都是因为我担任了这个新职务。我希望这些人成为我的盟友和同事，并且帮助我搞定那些我需要完成的事情。另一方面，我并不认为这样做是对的。他左思右想，并最终确定，适合自己的做法是，实际上，如果我现在就坚持原则，要比我拖延等待所起的作用更大。如果我为了使他们站在我一边，现在就与他们一起干，他们就会认为，他们知道我是什么样的人。以后的事情就会更难办。
　　于是，他采取了一种截然不同的立场，一种处于组织不同层级的人可能采取的立场。我采访过处于组织中下层和中层的人员，他们通常需要多管齐下。他们既要考虑去要求人们改变自己的行为，同时也要表示，我理解，现行的组织激励机制和各种压力使人们很难办。因此，我也正在努力改变这些组织结构和激励机制。他们能够展示诚信，能够有所奉献当他们被要求奉献时。
　　人们采用了不同而适当的策略我的意思是，正如我在前面所说的，你必须选择一种最适合你本人的策略。你还需要考虑选择一种最适合你在组织中的特定作用、权力地位和各种关系的策略。
　　在组织中推广价值观
　　它可以是一种正规的培训。但我并不认为，它必须始终都是一种正规的培训计划。
　　当然，关于变革组织结构，还有其他一些事情需要做各种规则以及类似的事情。但是，这些事情是我们长期以来就一直知道的，显然，光做这些事情还不够。似乎真正重要的事情之一，就是能够通过你的报告，明确而大声地与人分享你自己的思维过程。
　　这就像是进行管理，对吗？你希望自己的员工发挥出最大潜能，做到最好，这样，当他们处于困难的境遇时，他们就能创造性地思考和处理这种情况，即使你没有在那里指导他们。
　　这是同一类的事情。而且可以肯定，有些人可能会说，不，我们需要做的是要向自己的员工大量灌输诚信理念，这样，当他们在一线工作时，他们才能够做到坚持原则。难道我们不应该按照规则来做每件事吗？显而易见，你需要获得一种平衡，但最终，我想你总会处于这样一种境地，你无法预知所有的事，到头来，你的规则或者不合适，没有预见性，或者甚至可能产生相反的作用。
　　我并不是说它总会起作用。我也并不是说它总是很容易。但是，我要说的是，我认为，我们将会有更多我们将会更有效地在我们的管理者中努力培养这种道德力量，如果我们更公正地看待他们身处其中的环境，我们就能更公正地为他们提供指导行动的工具，而不仅仅是给他们一份规则说明。