总监为啥当不了公司

　　要问企业发展中，什么最重要，多数企业家都会回答：人。
　　王石曾说，人力资源没准备好，再好的机会也不做；柳传志把搭班子排在定战略之前，也是强调人的重要性。然而，人力资源总监这个专业管人的职位，在企业中却鲜有晋升为CEO的机会，甚至进不了企业的核心决策圈。
　　职业空间受挤压
　　根据华东交通大学田秋丽等学者对2013年世界500强企业中227家企业CEO的职业背景统计分析发现，财务、运营、工程技术、营销、销售这五个职业背景是目前CEO的主要职业经验，共占64，从事过HR工作的CEO只有9位，占所有CEO的比例为3。这9位CEO中有8位除了HR职业经验之外，还有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验，只有1位CEO在位列公司高层之前仅仅有HR的职业经验。
　　另外一项研究表明，人力资源总监的职业空间正遭受挤压：越来越多的业务管理者正在承担起人力资源管理的职责。尽管中国大陆地区业务负责人承担人力资源管理职责的不到40，远远落后于新加坡的82。3和澳大利亚的75。6，但这一比例上升的趋势很明显。业务管理者越来越多地介入人力资源工作，使人力资源总监的职业上升空间更加狭窄。
　　桎梏何在
　　从企业角度分析，根本原因有二：
　　专业思维下的画地为牢
　　亚当斯密认为，分工产生效率。在企业内部，专业的人干专业的事是被普遍认可的组织原则，所以评价人力资源管理者的价值标准就是其专业程度。但是，越专业越容易导致隧道视野，一叶障目，不见森林。
　　2006年笔者曾为某届国内首富旗下的房地产公司提供咨询服务，在与该公司人力资源总监交流时，其不无得意地向我描述他工作的专业性。他花费大量精力把员工在这家公司从入职到离职的职业周期细化为47个流程，每个流程都设计了科学的管理表格，选用先进的测量技术等。这位人力资源总监的专业水准毋庸置疑，但时隔不久，他被解聘了。
　　CEO对他的工作很不满意，公司正在推进全国布局的扩张战略，人才短缺和异地管控体系建设是当务之急，但人力资源总监沉醉于自己的象牙塔中，对公司的战略需求视而不见。
　　人力资源工作者认为，自己是专业部门，把专业做好就行；而业务部门管理者往往认为，员工考核、培训等是人力资源部门的事，与自己无关，这是典型的专业思维下的画地为牢。越是专业的人，画地为牢的现象越显著，分工产生效率的组织理念也在不断强化着这种现象。
　　经营逻辑的客观规律
　　德鲁克认为，企业只有营销和创新两个基本功能，其他功能都是为二者服务的，人力资源管理自然也是。如果把企业内部功能按照与市场的远近关系进行细分，可分为三层：第一层是业务层，一般指营销与客户服务等体系；第二层是业务支持层，一般指研发、采购、生产等体系；第三层为职能层，一般指财务、行政、人力资源管理等体系。
　　人力资源管理处于最后一层的从属地位，绩效表现更为间接，要以满足营销体系和业务支持体系的需求程度来衡量。此外，人力资源管理的绩效界定更多来源于管理者的分析判断，是主观。二者都会影响人力资源总监晋升为统领全局、主导企业经营的CEO。
　　从个人角度分析，原因同样有二：
　　职业锚锚定职业归宿
　　职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚理论将人分为八种锚位，分别是技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型。
　　每个人的锚位都是固定的，一生都难以改变和转移，决定了一个人的职业方向。人力资源总监的职业锚位多是技术职能型或服务型，他们热衷于保持自己的专业性，或者像顾问一样观察问题和提出思路。CEO的职业锚位多是管理型、创业型或者挑战型，热衷于掌控全局、不断拓展新业务和迎接挑战。人力资源总监和CEO的锚位不存在交叉，也就意味着人力资源总监很难切换到CEO角色。
　　管理权威的确立
　　CEO作为企业全局的管理者，必须具备管理者权威。人力资源总监可以通过组织程序，拥有CEO职位所赋予的强制性权力、奖赏性权力、法定性权力，但很难通过经营业绩证明自己的业务能力，也就无法获得业务体系和业务支持体系管理者的专家性权力和参照性权力，而后两种权力才是树立管理者权威的关键。（全文发表于《中欧商业评论》杂志2015年1月号）