中国式企业文化的成本如何塑造企业文化体系

　　本来想用企业文化是个筐什么都往里面装的题目，但觉得不够到位，所以就临到敲键盘时就改写了这个批判的题，批判的目的是扬弃，是继承和光大企业文化。我们改革25年来，企业文化已经走过大约14、5年的时间，究竟我们的企业文化发展到了什么水平？我很难做出准确的评价，但对于建设企业文化问题，我有自己的看法，总结起来就是批判二字。当然我首先说明的是批判是合理的批判，不是抛弃，其目的是进一步发扬光大！批判一：跟风舶来品企业文化的兴起在二十世纪八十年代，源于美国，根在日本。企业界的理论家们在总结我国企业的问题是认为我国没有企业文化这个东东，美国、日本的企业为什么这样发达，是因为企业文化发达，于是各种理论文章、推荐介绍企业文化的文章开始风靡。我们的许多企业没有消化舶来品于是开始建设企业文化，你外国有企业文化，我已有，好象没有企业文化这个企业就不先进。实际上没有从理性的高度去精心建设企业文化，完全成了一种时髦的象征。批判二：口号而已我们的企业在对企业文化的建设中往往制定几条上口的、富有时代感的口号，什么开拓创新、振兴xx企业等等。你去企业考察，问他们的企业文化是什么。他们会乐滋滋的背诵几句豪言壮语给你听，你不小心，还兴奋不已。其实就是几句空洞的口号，没有实际内容。批判三：没有形成共识的企业文化企业文化是企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及相适应的思维方式和行为方式的总和。然而，我们的企业在建设企业文化中，企业的基本信念、价值观、道德规范没有被广大员工认同，形成你吹你的号，我唱我的调，企业根本就形不成凝聚力。
　　激烈的职场竞争，不断攀升的工作目标让城市白领逐渐褪去了耀眼的光环，心理焦躁、失眠忧郁正演化为白领流行病。特别是在一些高压高薪，飞速发展的行业里，来自生存、工作、竞争的巨大压力，已使当代白领成为急需减负一族。相关的市场调查也给出了同样的结论。此前，北京零点调查公司曾通过网上调查的方式，对北京415名花费约为800亿欧元。为员工减压已成为我们的主要任务之一。中兴通讯人力资源部相关负责人告诉记者，尤其是在业务高速增长的海外市场，语言沟通不畅、生活习惯不符等小问题都可能造成员工巨大的思想压力。据介绍，由于近年来中兴通讯海外市场发展迅速，其外派员工已超过4500人。在国内，IT、通信类高科技企业员工一直被公认为高薪高压的双高行业，一些企业中出现的员工过劳死、自杀等现象也证实了这一点。一直被业界誉为人性化管理的中兴通讯在这方面积累了很多经验，通过一系列人性化的举措，成功为海内外员工建立了职场避压针。我们正以柔性管理思维，全力打造和谐的工作、生活环境。该负责人表示。从开始，中兴通讯就已经有计划地聘请心理学专家为员工开办心理健康讲座。企业还曾经面向担负家庭与工作双重重担的女员工，邀请中国心理咨询中心主任，开办了关于压力管理，家庭健康，心理保健的专题讲座。另外，中兴通讯还拨出一定经费，组织员工成立了羽毛球协会、网球协会、足球协会等团体，并定期开展体育活动，最大限度的实现劳逸结合，保障员工的身心健康。中兴通讯的企业文化在海外市场同样产生了强大的吸引力，中兴通讯就像我们的家一样。中兴通讯埃塞俄比亚代表处的外藉员工在接受国内记者采访时表示。据悉，中兴通讯海外市场招聘的本地员工已超过65。
　　国际企业文化管理咨询公司在现今国际化，合并，收购的和合资的商业环境中能够给出有意义的，可接受的反馈是必要的。从国际企业文化管理咨询公司的经验来说，这篇文章将突出介绍文化的问题。尤其是关于提供跨越文化的反馈的棘手课题。五项环境动态因素使反馈技巧有了实质上的管理效力：1。国际化的整合带来了大量增加的合并和收购，这意味着管理人员们和他们非常不一样的人一起工作。为了适应，他们需要了解他们自己的行为。这也许通过使用管理反馈工具来达到，例如象360度反馈手段。2。复杂的远端团队和点阵式组织需要很多的管理人员，特别是需要比较年轻的，去学会从别人的经验中学习。这意味着更多富有经验的管理人员们必须有能力去传递知识和应当为能力的发展提供反馈。3。良好的表现和成本的减少带来了日益增加的压力，这意味着现在许多公司监控着管理行为是否与表现的一样好，以避免在人员增充和晋升时侯的发生错误。许多公司也正在转变为更加专业性的运作方法，包括评估中心来帮助他们确定一个重要职位的最佳人选。监控管理行为和使用评估中心则需要有反馈技巧。4。日益紧缩的人才市场正在推动公司们去投入更多的时间和精力去发展，训练和激发他们所拥有的最好人员。这需要那些管理人员们能够提供反馈。5。日益增加的工作压力正在迫使管理人员们去学会从直升机的角度去观察他们如何支配他们的时间和分配优先次序。为达到这个目标，反馈是一种关键性的工具。其中的一些反馈将是正面的或是补充性的反馈。而更多是负面的或是我们更愿意称作为有效转变的反馈。
　　这种系统是广泛和一贯的，它们关注商业中对于竞争成功和公司价值有重要意义的那些方面。例如，在宝洁公司，三个因素被认为是最得要的：创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变。公司使用操作性的测评方法去度量这三个因素，对于表现的评估是和重要事件联系在一起的。在这些方面的成功决定了提升和嘉奖。五、服从重要的价值观。对公司重要价值观的认可可以帮助员工顺应他们由于成为组织的成员而带来的个人牺牲。他们学会接受这些价值观并且相信组织文化不会对他们的利益造成伤害。但是组织试图通过把这些牺牲和创造的更高的价值联系起来以战胜这些代价。六、强化事迹。最普遍的形式是包含有这个组织想要强化的道德品质的故事，使组织的文化及行事方式得到确认，而这些事迹也可以用来解释为什么这个组织用一定特定的方式做事。惠普公司的比尔休莱特因为一个大家经常讲的关于他用一把螺丝刀找开了他仓库的锁的故事而著名。他后来留了一个条子在那里，告诉大家这道门不要再锁上，以把公司关于信任的重要价值观传下去。七、表扬和提升。这是对组织工作做得好而且可以作为新员工的行为榜样的个人予以表扬和升职。通过指出这些人是优胜者，组织使其他人学习这些榜样。在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。宝洁公司寻找在坚韧性、动机、活力和通过他人做事的能力方面表现出非凡的连贯性的人。有重要的研究证据证明表扬可以作为一个有力的强化物，因此，那些表现出被相关的人正式认可文化价值观的人可以建立并维持组织的文化。
　　关键词：中国式企业文化的成本，如何塑造企业文化体系