新零售两年考从哪里来到哪里去

　　来源银杏财经（ID：threemornings）
　　作者李越
　　从2016年至今，新零售已经有了2年多的探索历史，无论是类似盒马的新业态，受电商冲击小消费频次高的商店超市，还是价格更高注重消费体验的百货商场都在积极的拥抱新零售。
　　以阿里、腾讯为首的两超多强基本已经完成了零售企业的实体门店的瓜分。因为线下物理实体场景，很难无限度复制，空间有限，因此采用中心化做法，深度融合的阿里有望在今后长期的探索中持续占据主动。腾讯则需要推出新的战略来提振其在零售领域的吸引力。
　　最早践行新零售的阿里，在早期并没有占据大优势，反而是腾讯因为入股比例低，参与力度小，在对新零售的探索中，受到更多零售商的青睐。如今，在对新零售领域的探索中，双方间的硝烟味逐渐散去。
　　不过，经过3年的扩张和探索，尤其伴随着腾讯将更多的精力放在云计算为主的toB业务上，腾讯去中心化的新零售反而已经失声许久。2019年将是零售业，乃至整个商业世界数字化转型的重要时期，在新零售领域布局深远的阿里、腾讯都不会错过这场变革，今年双方很可能还会在更多领域开火。
　　壹
　　新零售求索
　　传统零售企业与互联网，到底谁能主导新一轮的零售革命？如果说这个问题在两年前还是误解，那么两年后的今天已见分晓：新零售的本质超越零售本身，互联网表现出的引领性已经远超传统零售企业。
　　今天为止，所有传统零售在改革，我认为物美是走在最前面的因为它自己有了一个APP，这是今天所有零售业转型做新零售的区别。
　　前不久，在阿里与清华经管学院举行的思想论坛上，与物美创始人张文中在现场的对话环节中，盒马鲜生创始人候毅称赞了物美的新零售。
　　在所有传统零售业拥抱新零售的变革中，物美无疑是走在了前列，也是其中最为典型的代表。但并不意味着，物美在新零售变革的道路上就可以高枕无忧，其与大多数传统零售企业一样，面临进退两难的尬尴境地。就连张文中自己也坦言：往前走，挑战很大；自己去干，成本很大。
　　其实，也不难理解张文中的焦虑，罗振宇在2017年跨年演讲时，说了一句：新零售本质上就是用一切手段全方位无死角地提高效率。
　　也就是说，新零售就是一场新的效率战争。从互联网、大数据到人工智能，从线上电商到线下实体店等将会被全面动员、融合，打一场效率战争。
　　而这一场全新的效率战争对于传统零售业来说，没有丝毫的优势可言。多点合伙人刘桂海曾说：过去，对于传统零售商来说，竞争对手主要是周围3公里的店铺，只要在这个范围保住优势就能很好地存活。但是电商的业务是面向全国市场，已经超越时间和空间的限制直接变成传统零售商的最大竞争对手。
　　由于传统零售业一直以来发展重心都聚焦在线下，这也使其在自建电商业务、连接线上线下，实现新零售变革的过程中比较困难。
　　高鑫在投入阿里怀抱之前，曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年多时间，烧钱达10亿元人民币以上，最后还是暗淡收场。
　　沃尔玛也曾有过独立电商业务的尝试，但是几年下来也一直没摆脱烧钱亏损的局面，最后不得已将全资持有的1号店卖给了京东。
　　另一家自建电商平台比较晚的家乐福，虽然一直苦苦坚持，但是进度也非常缓慢，目前还没有实现所有实体门店的接入。
　　物美目前的情况显然比这几家要好，其不站队的立场，虽然也表明了无论是在资本上还是业务上，都不依赖巨头，但是在转型过程中面临一系列问题也很头疼，诸如消费者购物体验差、业务不达标等等。
　　网上就有消费者时不时站出来吐槽物美，前阵子有个活动，满200送100，今天准备去消费300，结账的时候才告诉我，我买的基本上都没有在这个活动里，我就想问问，我攒200的时候怎么不告诉我有的商品不参与？、会员卡和多点搅合到一起了，没有多点就用不了会员卡，就算有多点也只能定额消费几件商品，这也太坑了。。。。。。
　　前两天双十二，多点APP有个满99减50元的活动，觉得蛮划算就下单了，然后一直没配送来，晚上8点多来了个电话说缺货让我取消后重新下单。重新下单后显示14号配送，直到现在不但没收到货连个电话都没有了。。。。。。类似的声音并不少见。
　　贰
　　两超多强
　　你说的新零售到底是什么东西，到底零售业要发生什么样的变化，才能够叫新零售？。
　　当马云在2016年云栖大会上将新零售一词当作概念提出来以后，也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬，几乎很多人都没有弄明白它究竟是什么，以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起，打心眼儿里其实是不信的。
　　直到盒马鲜生诞生，一夜之间，大家突然对马云讲的新零售三个字就信了。并在之后的两年多时间里，其发展速度令人瞠目结舌。
　　快到了什么程度？快到了以线上为主的电商巨头纷纷求变，京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生，都不好意思说自己还在这个圈子里混。
　　以线下为主的零售业，诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革，无人货架、无人超市和无人售货机更是如雨后春笋般冒了出来，就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售的风口。
　　但凡所有参与新零售变革的玩家，经历了2017年的跑马圈地和2018年的快速扩张、迭代，无一例外的都遇到各种各样的难题。
　　如果说，自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售企业变革的壁垒，那么以立白为代表的品牌商不能自建电商平台才是它们的壁垒，这话听起来似乎又挺矛盾。
　　立白从创立到起家，就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家经销商，要求这一家经销商不要在批发市场上卖，搬出来租仓库、买车以后，直接送下去，25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去。
　　立白在创立时，由于资金原因，建不起工厂，更没有钱去做赊账，于是它们就开始帮代工厂做贴牌，给专销商一个地区的独家专销权，并帮其做利润，但前提是必须货到付款。
　　用立白创始人陈凯旋的话说：20多年来我们可以说是做的是没有本钱和帮助代工厂卖广告的生意，也是因为这种模式，做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。
　　但是新零售变革来临时，立白也遭遇了前所未有的麻烦。立白在原来的销售渠道上很强，几乎是无可复制和牢牢占据市场，但随着电商的崛起，消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变，以至于很多消费群体不断流失。
　　于是，立白又开始转型做线上，但是当它们做线上的时候才发现：线上价格时刻冲击着线下，这无异于革了专销商的命，会因此引发经销商的造反，这显然比消费群体的流失更严重。
　　这也意味着，立白想要实现新零售转型成功，就必须带着经销商一起转型，与他们共同进退。所以立白需要的不仅仅是一个线上平台，而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统。
　　而对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家，红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句：一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫，叫了几年或者请了很多咨询公司，传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作，基本上每年都要花七八百万，但是当钱花下去的时候，才知道听听谁都有道理，都不能全面解决公司的问题。
　　不管是自建电商碰壁的传统零售业，还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统的品牌商，它们都只不过是这场零售变革中的缩影。
　　很显然，在新零售这条赛道上，不论是在用户迁移成本、商品价格，还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面，有电商和科技基因的科技企业更具优势，它们当中又以阿里、腾讯为代表。
　　简单来讲，在新零售变革这场战争中，要想取得最后胜利，不是看你手里拥有多少资源，而是看你能同时调动多少资源。因此，传统零售业要想在这条赛道上跑的更远，纷纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作，成了他们的必选之路。
　　当然，这并不像其他新事物取代旧事物那样顺则生、逆则亡，而是能够帮助他们吸引以往抓不住的客户，并能为之带去实实在在的好处。比如，很多品牌商与阿里合作后，借助自动贩卖机、快闪店等，实现了对新课来源的开拓。
　　另一方面，在新零售这条赛道的探索中，很多线下零售企业财务相对比较保守，更多的只能接受风险较低，已经实现成功落地的商业模式。毕竟，阿里花了2年、耗资几个亿，才试出一个盒马鲜生。这对于线下零售业和品牌商来说很可能比它们一年、甚至几年的利润还高，这并不是所有人都能承受的。一般的传统零售商，也不会为了做出一个多点，花十多个亿。
　　叁
　　中心化or去中心化
　　王填是个十分有远见的人，90年代下海经商，由食品批发起家建起堪称零售界西南王的步步高集团，在零售业享有美誉。作为传统零售业的代表人物，王填曾经用提议电商税的方式为行业出头，也曾经因为自己零售商的立场和供应商这一行闹过矛盾。
　　浩浩荡荡的新零售大军中，步步高也称得上是格外特殊的一支。零售西南王2014、2015、2016年的净利润，分别是3。45亿元、2。14亿元、1。33亿元，显得有些难看。王填一边继续转型电商，一边在线下疯狂扩张开新店。
　　恰好新零售的概念横空出世，成为资本市场宠儿。当时外界有传言步步高正与阿里亲密接触，据说湖南长沙步步高未来将成为双方的首个试点，一时间步步高在股市的表现都随着传言有所起色。
　　2018年新春后，在股票经历了一个月停牌的步步高，放弃了私交甚好的阿里与腾讯达成了合作，惊掉了不少人的眼球。不但在地域上帮助腾讯深耕西南，避开了阿里的风头，还让王填之前提出的操作系统理论流传开来。
　　之前有人说阿里是帝国生态，腾讯是盟国生态，王填给出了个新说法。他说在新零售这块，阿里是苹果，在系统里带着大家一起玩；腾讯是安卓，把大家带进系统各玩各的。这其实说的就是阿里和腾讯在新零售上中心化和去中心化的不同打法。
　　中心化战略，是说阿里准备自己做生态圈的核心，做大平台来支撑前端；去中心化战略，是说腾讯提供资源，赋能合作方来连接起所有场景。这样的打法差异，取决于双方的态度、能力和需求上均有所不同，其结果亦大相径庭。事实上，参与新零售的无数企业，普遍在这些因素上存有差异。
　　态度取决于初心。新零售本质逃不脱零售，起源是传统零售受到冲击举步维艰，传统电商发展十几年也遇到了瓶颈。作为零售电商领域绝对的巨头，阿里做新零售是自然而然的进阶，同时捆绑着自身的升级转型；而腾讯做新零售，则主要是出于防御性的追风口，或是在电商时代探索失败后又想在新零售中分到一杯羹。
　　说到零售的本质，这是新零售无论如何都摆脱不了的概念，线上线下结合只是基础，重构人、货、场的能力才是核心。在现今新零售两超多强的格局中，传统零售商更倾向于站队阿里或腾讯。双方都具有帮助合作伙伴打通线上线下的能力，但要说到重构人、货、场所需要的零售业经验，则有一定差距。
　　在零售方面的经验不足，或许也是腾讯选择去中心化打法的原因之一。腾讯因为社交和游戏手握海量流量，但此前的电商时代腾讯没能有所建树，没有自己的场景利用起这个优势；而意欲进军新零售的实体零售业，空有线下的场景，却没有流量。
　　因此双方的合作，更像是各取所需，不够深入也没法太深入，因此有了腾讯频频出手入股5的江湖传说。阿里巴巴则因为自己就是零售业的原因，有更多的专业经验，也有更高的需求期望，因此与合作方有更深层次的捆绑，这就有了每次收购都是大手笔的奇观。
　　我们知道，新零售需要打通各方，完成对零售过程中人、货、场的重构。其中涉及的主体和利益繁杂，即使抛去去中心化一方在零售经验上的不足，要管理不同的利益团队协调开展具有探索意味的工作，其中的难度可想而知。
　　举个最简单的例子，盒马鲜生是阿里新零售领域的一支特殊军，其所在领域是阿里自创的新业态，一切都由阿里完全控制。在这样的掌控力度下，开完第一家店后摸索经验，到开第二家店耗时都接近一年。此后，完成磨合的团队扩张速度和经营能力都已然成为行业标杆。
　　而号称一年要开100家店的步步高，则为了能够进行浅尝辄止的合作，确保能在自身的主导下探索完成新零售拓展，选择了去中心化战略一方。之后仅仅四个月，步步高的股价已经被市场腰斩，王填牢牢掌握着40股权成为损失最大的一方。
　　步步高在合作内容中，最主要倚重的是微信小程序入口和京东供应链能力。但微信之父张小龙在前几日四个小时的演讲中，几乎没有提到零售二字，从去年十一起伴随腾讯出现的，基本都是toB的AI和云；陷入风波中的京东，对外赋能的结果也可想而知。
　　总之目前看来，继跨境电商损失惨重后，步步高为自己规划的新零售也仿佛陷入了泥沼之中。这再一次印证了没有可靠的外在力量帮助，传统线下零售依靠自我驱动的变革之路有多难。
　　肆
　　练内功
　　既然结果出了问题，我们不妨回溯一下步步高早期阿里是IOS系统，腾讯是Android系统的理论，现在看来这样的说法已经不够准确了。
　　腾讯一再强调自身的连接属性，更多的是为合作伙伴提供小程序工具、微信支付工具等，而不是拿出一套系统的解决方案；阿里一方也换了说法，不久前正式推出了阿里巴巴商业操作系统，要帮零售业做数字化转型。一个像是在兜售刀剑，而另一个像是在冲锋陷阵。
　　另外，此次推出阿里巴巴商业操作系统，对新零售行业、品牌商整体起到了鼓舞作用。
　　横空出世的商业操作系统，是阿里认定的实现新零售的法宝。这个操作系统的诞生，既来自于20年间电商业务的沉淀，也脱胎于这两年在新零售方向的探索。它的作用是让制造、销售、物流、金融等11项企业运营中的商业要素，全部都能在线化，进而数字化。
　　上文曾提出，传统零售企业纷纷与腾讯、阿里建立合作的原因之一，是需要其提供技术上的支持。其中重要的一项，是需要借助互联网大厂的云计算与AI能力，进一步升级品类优化与库存优化方案，实现供应链互联网化。
　　但遗憾的是，作为服装行业最早接触腾讯新零售的企业，海澜之家一直都有着库存问题。2017年，上交所的一封问询函让公众了解到了海澜之家存在的天量库存。第三季度时，库存接近90亿元，隐患极大。2018年2月，腾讯注资海澜之家，将其收入自己的新零售阵营。
　　要说明的是，海澜之家高库存来源于疯狂的扩张，仅2017年就新开门店1000多家。同年在与阿里达成新零售战略合作后，双11当天销量破4亿，居天猫男装榜首。由此可见，2018年投入腾讯怀抱，更多的考量应该是希望通过腾讯的技术和流量，提高线下门店的效率来缓解库存。
　　但服装领域的新零售，海澜之家是第一家，2017年试水表现好是因为天猫在服装领域的经验。而在探索线下时，需要的不仅仅是简单的流量工具，或是技术工具。要解决服装的库存问题，需要全链路的突破，这需要系统的解决方案而不是一个局部问题的工具。最终，海澜之家的库存问题没能得到解决，股价长期持续下跌，中途还有跌停的时候。
　　这就是局部的工具和全局的系统之间的差异。工具只能解决局部问题，系统才能解决全局问题。过去早期的新零售，更多的集中在销售端、营销端，而阿里巴巴操作系统意在将企业运营需要的所有因素进行数字化改良，而不局限于销售。新零售想在全球掀起零售世界的重大革命，改造商业结构、推动供给侧改革是关键。
　　一个经济体内有销售平台、物流、供应链、和云计算等等一整套的能力，能从方方面面同时入手，并结合以往的零售经验和中心化带来的强控制力，才能完成这一任务。阿里这十多年来，沉淀出的就是这一整套能力，比如最早接受阿里巴巴商业操作系统赋能的星巴克，已经准备杀回美国市场了。
　　双方会员体系打通，多个APP同时下单，超快的配送速度等大量的创新能力，让双方合作成为了一个好例子。星巴克享受了阿里巴巴整个生态的赋能，股价一路陡峭上扬，成效显著。星巴克国际及渠道发展集团总裁JohnCulver捡到这样的势头，决定把中国市场的经验大力应用到美国市场，很快就在美国通过UberEats展开外送业务了。
　　终
　　数字经济未来
　　如果以成绩作为评判标准，虽然最终格局未定，但是目前的形势是中心化战略更胜一筹。
　　但中心化也有缺点，深度参与和全链路赋能对企业的压力极大。阿里作为大平台，要支撑起所有的前端入口，要动用整个阿里巴巴商业操作系统来赋能，阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施和淘宝、天猫等销售平台都需要面临压力。为了保障执行力度，阿里巴巴仅在股权交易上投入的资金就是天价。
　　新零售智慧零售无界零售等提法之争、资本之争都曾经闹得沸沸扬扬，但仔细琢磨参与各方，无论是金钱投入还是参与力度，好像都大有差别。比如说去中心化一方，大多浅尝辄止，践行着入股5的策略。
　　这样的约束力，决定了去中心化一方在变革中的执行力度存在隐患。这点资金投入对腾讯而言不值一提，反倒是合作的线下商场超市，连带的消费数据、经验、广告收入和微信支付使用场景，对腾讯有不错的帮助。
　　而在新零售这两年多中，更有许多参与者是抱着追风口、讲故事的心态，想方设法与新零售这一概念沾边。电商时代即将过去，数字经济时代已在眼前，原有的商业业态面临着重构。这时候更多的企业，应该着眼于如何完成自身的数字化转型，而不是一味跟风模仿。
　　岂不知，邯郸学步终不像，东施效颦惹人嫌。若跟不上时代变革，眼下的经营，终究是梦里黄粱，随时倾覆。