从企业文化建设到企业文化管理的方法中外企业文化管

　　企业文化建设
　　企业文化在公司中无处不在，这是事实。无论喜欢与否，任何情况下我们都得面对它。我们所做的就是要发挥它的积极作用。
　　中国企业文化诊断与评估中心主任李明
　　一、宣言只是开始
　　如今，探讨企业文化存在的问题已经没有多大意义，企业文化对生产经营绩效的重要性亦为许多学者和企业实践所证明。美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，而在中国，改革开放才不到年，真正的企业化经营才年，而以现代企业运作是最近年才逐步形成的，但是，随着企业文化这一概念的引入，全国便掀起了企业文化建设的浪潮。
　　中国很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。企业文化的建设与管理在越来越受到广泛的重视，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展。于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，国有企业和民营企业齐头并进，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表，如华为、联想、蒙牛、大庆油田、华电国际、五矿集团等。
　　然而，在企业文化建设实践中，很多企业往往是在大张旗鼓的展开企业文化建设之后，却发现员工对企业所形成的企业文化宣言或纲领并不认同，也无法将企业的核心价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。即便言语振奋人心、动人心弦，光靠这种精美的语言不会也不可能使一家公司高瞻远瞩、追求卓越。企业文化建设和宣言撰写仅仅是开始。这些存在于公司创始人和领导层脑海里的使命、愿景和价值观最终必须通过一些媒介进行外化，从而被整个企业的全体人员所接受，并表现为思想和行动。而有关公司战略的各种讲话和企业宣言并不能完成上述任务。
　　二、成功源于行动
　　一家成功的企业必定有一套成功的企业哲学或者企业理念，而真正的成功在于能够持久的一贯坚持这套哲学。这是说起来简单，而做起来很难的事情，但是默克制药公司和公司（明尼苏达州矿业和制造公司）却做到了。
　　在美国《财富》杂志全美十大最受推崇的公司评选中，默克公司连续年榜上有名。如今的默克公司已经成为世界制药企业的领导者，在全球生产和销售的医药产品达多种，其处方药销售居全球第一。默克公司科学和技术政策主管杰弗里斯图乔说过：我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差异在于言语与实际另一家公司高举价值观、宏图大志和一切的一切的达旗，但是言语与实际之间有很大的差别在默克公司，两者之间则没有差别。事实上，从乔治默克开始，默克公司就年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的核心理念，这一点表现在股东报告、招聘资料、员工手册、自行出版的书籍和史料录像带里；在经理人演讲中，在新员工培训课程、提供给外界报纸杂志的文章里，在无数内部和通讯里也是一贯如此。如果请默克提供一些描述公司价值观和目的的文件，默克公司能提供不少于种明显不同的材料，有些文件时间早到世纪初。年，默克公司举行百年庆典，出版书籍、文章、演讲、录像带、历史分析，无一不是大力强调公司的传承和价值观。
　　另一家值得学习的公司就是人们熟悉的公司，年，公司销售额就已经突破亿美元。而她最引人注目的就是其一贯的创新精神。创新并不是花点钱或者参观一下创新企业就能实现的。在公司，创新是一种复杂环境的产物。公司最突出的天赋就是培养了一个多种因素相互促进的总体工作环境。据员工称，有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。公司没有正式发表过公司的价值观，但是从公司百年历史中我们可以发现对其创新实践具有重要影响的价值观：
　　坚持不懈
　　从失败中学习
　　好奇心
　　耐心
　　事必躬亲的管理风格
　　个人主观能动性
　　合作小组好主意的威力
　　上述所列的价值观陈述在各种商业畅销书中随处可见，而最重要的是在公司，这些是实实在在的，公司始终保持着高涨的创新热情。
　　三、从宣言到行动
　　宣言只是开始，成功源于行动，而从宣言到行动的自觉过渡则是一项伟大的工程。从聘请管理顾问成立企业文化建设小组到企业文化宣言的起草、修订和发布，在这样一场企业文化建设运动中，从高层管理者到普通员工对企业文化都将产生清晰而深刻的认识，每一位领导、每一位员工在这一过程中都会重新思考企业的历史、现状与未来，从而认识到平日所没有发觉的东西，从而反省自己的信仰和价值观，这是企业文化建设过程本身的意义之一。而当通过在管理顾问的帮助下经过深入调研、评估诊断，经过系统化、专业化的梳理整合、总结提炼，经过反复修改、完善，最终形的企业文化宣言在很多时候却成了装点门面的摆设。
　　如何以宣言来引导行为？如何使我们辛辛苦苦从事的企业文化建设成为对企业真正有意义的活动？企业的使命、愿景和价值观解释了企业和企业人所做的活动的意义，指明了其行动的目标和原则，但是缺乏一种行为的约束，这也是在中国企业文化建设看起来很美、听起来很甜、做起来很难的主要问题之一。在西方，人们的思想和行为继承并遵循着古希腊的理性精神和古罗马的契约精神；而在中国，奉行中庸的儒家思想往往缺乏对人们行为的制度约束。
　　企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。
　　因此，实现从企业文化宣言到全体员工一贯的自觉行动的过渡，需要通过一系列明确的、表述清晰的制度和规范来约束，需要给予一定的激励和惩罚。公司在其创新价值观下不断发展壮大，其创新得以在行动中持续下来，有三个原则。第一个原则是，要求销售额的应该来自于四年前发明的产品，因此所有的部门都明白必须要不断地把新产品推向市场；第二个原则是，产品属于各业务部门，但技术属于公司，各部门有权规定生产什么产品，但对技术却没有所有权，在公司内部，所有的技术都可以自由使用；第三个原则就是著名的规则，有了这个原则，研究人员自由组合进行研究的时间就得到了保障。
　　四、全面把握企业文化状况
　　企业文化是一个动态的概念，在进行企业文化管理过程中，我们首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。
　　然而，在我国对企业文化的理解、研究、与实践还处于相对初步的阶段，企业在进行企业文化的构建、变革与创新过程中，往往缺乏有效的诊断组织文化和管理能力的评估方法和工具，缺乏深入洞察企业文化核心的理论框架，同时也缺乏为改变组织文化和个人行为方式提供系统支持的策略和方法。
　　北京仁达方略管理咨询公司是国内第一家通过定量方法研究企业文化并开发出具有本土特色企业文化诊断工具的管理咨询公司。仁达方略开发的企业文化诊断与评估系统包括问卷调查（含问卷和量表）、深度访谈、历史资料回顾以及公司文件研究、产业发展研究与行业研究、现场调查等，其核心在于仁达方略编制的企业文化调查问卷。
　　该套企业文化调查问卷的设计综合了社会学、人类学、管理学、组织行为学、组织心理学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素以及仁达方略企业文化的咨询总模型，借鉴国外企业文化测量的成功经验，在专家组的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术的应用，归纳总结出了具有高度概括性和全面性的企业文化分析图式。
　　问卷调查中的多数问题测量的是人们对在其工作单位中实践活动的感受。共有道这样的问题。在寻找维度和要素的研究阶段，我们使用了现代统计学方法对来自电力、航空、石油、金融、电子等行业的多个样本对访问数据进行了相关分析、聚类分析以及因子分析。分析产生了个因子，对个因子进一步分类，得到个维度。通过对在国内多家机构的应用来看，该企业文化调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（）在至之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。
　　五、规范企业文化管理
　　在全面把握企业文化的历史、现状与未来期望之后，在全面了解企业组织目前的状况、企业以及个人的做事习惯之后，在清晰了解我们未来要达到什么样的目标之后，在了解了我们现在的企业文化与理想的差距之后，我们必须加强企业文化长期建设，规范企业文化日常管理。
　　建立企业文化管理制度。在认真总结企业文化建设经验教训的基础上，把企业文化管理作为企业高层次管理领域，建立科学、完整的管理制度，以规范企业文化体系构成，规范企业文化诊断评估、企业文化设计、成果发布、宣传导入、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的审批程序、工作流程和管理标准、工作标准，规范企业文化管理职能与分工、责任与考核。
　　管理是一项伟大的工作，企业文化管理是一项更伟大的工作，卓越的企业文化管理是一项最伟大的工作！时代步伐，浩浩荡荡，文化管理是世纪最佳的企业管理方式，是企业竞争力的源泉所在，世界知名企业都在积极向文化管理过渡。
　　中外企业文化管理的相同点与不同点
　　企业文化这件事，在我国企业和外国企业之间，完全是不同的套路。中外文化管理差异的第一个表现形式，就是文本的差异。我们的企业文化手册、大纲、读本，体系复杂，内容丰富，语言优美。其中，以《海尔企业文化手册》、《华为基本法》、《万科员工手册》为代表。这些浩瀚的文化文本大多数都是由专门的咨询公司来完成的。第二个表现形式，就是中国的企业文化工作者普遍反映，他们需要绞尽脑汁地策划各类活动，以满足员工的文化需求。但不少国外企业，甚至没有所谓企业文化工作者的概念，一般管理者就是文化的代表。
　　根据多年考察，外国企业很少在网站和文字材料中进行价值理念的宣传，有些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任、他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：我们认为我们的文化就在于创新，其他方面的表述非常少。大量的事实表明，国外公司理念体系比较简单，没有过多的细分，其条目一般也不超过10条。日韩个别企业在文化文本的内容上，比欧美要丰富，但也不一定形成专门的手册。
　　美籍日裔学者威廉大内早在1981年就关注了西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯交换和雇佣性关系的职业化现象。这种现象也是西方历史上法治思想、制度至上思想的。体现，更是市场经济300年发展历程中自然人不断工业化和社会化的结果。
　　此外，企业家与员工相互不满意都可以选择结束合作，企业对个人的依赖性远低于中国企业。相对来讲，经理人对企业的依附性要稍强一些，在寡头垄断已经形成的市场上，职业经理人再有天分，不进入现成的少数优秀企业，就没有机会了。
　　在我国，自然人职业化的过程仍然在进行中。中国是传统工业文明的迟到者。由于没有经历市场经济的炼狱，员工素质没有达到职业化的基本要求。与此同时，大多数企业也没有准备好完善的管理机制，人的素质与制度体系都存在很大缺口。因此，在实践中，很多企业家希望通过企业文化建设提高员工素质。从这个角度来看，说企业文化是制度的补充恰如其分。
　　中国企业的另一个特征也导致了较高的文化需求，那就是企业对人的依赖性、人对企业的依附性。传统的人情关系文化、计划经济的遗留、劳动密集型的特征，决定了底层员工对企业的依附。但中国大规模经济结构变迁的机会，移动互联网的勃兴，市场经济体制的不完善，使中国成为创业者的天堂，随时有机会，随时有市场，在宁做鸡头、不为凤尾思想的支配下，有资源、才能、天分的人很容易另起炉灶。因此人与企业相互依赖，企业必须强化凝聚力与公信力，他们需要为底层员工提供家一样温暖的环境，于是需要组织各类文体、娱乐、竞赛活动，更需要满足业务骨干的精神和发展需要，于是需要将文化大纲编写得深刻、大气又有效管用。
　　因此，我们不能盲目地研究和借鉴世界级企业文化管理，只有在这样的经济、文化、历史、时代的背景下才能够理解，中国企业承担了很大的社会责任，在帮助社会塑造职业人，并满足组织情感方面的大量心理需求，因此中国企业发育了庞大的组织，由专门的人，花很大力气去开展文化工作。也因此，世界级企业的最佳实践，值得我们学习借鉴，但并不一定是我们的基业长青之路。