从想法到产品诞生产品经理需要做哪些工作

　　在一个产品中，产品经理扮演的角色以及有哪些工作？
　　一个产品是怎么诞生的
　　互联网是门生意，按照互联网通常的做法是，一个产品抓住了用户的某种需求，把他造出来，通过一些手段来曝光（极少数是自然的口碑传播），用户知道了，觉得这个产品满足了自己的某种需求，就会使用，公司通过用户的数据（比如注册用户量，日活）来证明自己最初的想法是对的，用户都是有钱的，要么现在让用户掏钱，要么去说服老板们投资，我可以帮老板们赚大钱，这是互联网的商业逻辑。
　　其中涉及到几个关键点：
　　产品满足用户的需求
　　把产品造出来（开发）
　　通过手段曝光产品（运营）
　　满足用户的需求从诞生到把它造出来的过程就是产品经理的核心工作。
　　需求的诞生，一般是老板会有个最初的想法，也可能是借鉴别人的产品，这里可能不需要产品经理，那么就会下面的场景：
　　老板找来程序猿小李，说：我们要做满足哪些用户哪种需求的app，你去把我说的做出来。
　　小李必然瞬间蒙圈，然后会问老板：老板，这个产品我们是做ios版呢？还是安卓版呢？你说的用户那个需求怎么来满足呢？进来一个页面看到的是什么呢？要输手机号注册吗等几百个问题呢？
　　老板哪有这么多时间和你一一确认啊，会说：小李啊，你问题提得很好，但是我很忙，后面具体的问题，你就和小马沟通，他清楚我说的这个需求，最后把拿不准的问题列给我，我给你统一回复。
　　产品经理扮演的角色以及有哪些工作
　　下面该小马出场了，小马的角色就是产品经理（上面如果老板有时间一一确认，并且会做下面小马做的事情，实际上老板就是产品经理的角色）。
　　小马接到这个任务首先找老板确认了老板所说的用户需求，并听取他说的商业逻辑，这是和需求提出方确认需求，并确认最终交付产品时间。
　　小马需要去问老板所说的用户，确认用户的本质需求，或者去了解老板借鉴的那个产品，那个产品做了什么，这是需求调研
　　小马根据需求，梳理出产品的核心逻辑，画出产品完整的流程图，确认产品结构，画出原型图，拿给老板确认，这是和需求方确认产品
　　小马细化这些逻辑，形成需求文档，使开发拿到这个文档能做出和自己想法一样的产品，这是从明确需求到形成需求文档的过程
　　小马会告诉小李，明天我们一起开个会，小刘（设计师）和小张，小陈（前端开发），小徐（测试）都叫上。开会时小马和大家详细的讲解了需求文档，叫小刘会后根据需求文档和原型图开始画效果图，要好看，要用起来舒服，小李，小张和小陈先看下需求文档有没有问题，思考下怎么实现这些功能，然后我们自己先用下，保证做出来的东西和我今天说的一样的。之后拿给小陈测试，确保逻辑都没有问题，现在安卓那么多手机，苹果都出了10多种手机，一定要把现在主流手机都测到，你们都把自己要做的事情列一下，然后评估个时间给我。这就是需求评审，确保产品经理把自己的想法明确的传达给参会的各位，并明确各人的分工和职责和时间节点。
　　小马拿到各位要做的事情和时间节点后，会排出计划表，细致程度根据产品开发周期而定，还需涉及到ui和前端的先后顺序，后台和前端的调试时间，最终的还是产品提交测试时间和最终上线时间，这个计划表，在传统的IT公司是由项目经理做的，设置项目经理岗位的互联网公司很少，所以这个活由产品经理来做（前提是没有项目经理）。
　　那么接下来，产品就按照计划表来执行了，接下来产品经理是不是就没事了，那就太轻松了，往下看。
　　小马已经很清楚设计师，开发和测试完成该项目的时间了，因为时间有限，第一版本制作了最核心的功能，还有一些不是很确定或者非核心功能并没有在第一版计划内，小马接下来会做第二版的需求调研
　　那么小马接下来会研究竞争产品，发现竟品又更新了新功能，小马这时候会有两个问题：
　　为什么这些功能竟品能想到，我却想不到
　　这功能真的好吗，判断依据是什么
　　接下来，小马会做几件事情，这些事情会不是一步到位的，需要持续地做：
　　研究更多的app，和同行交流，去发现其他的产品经理怎么实现它们的逻辑的；
　　接触更多的目标用户，了解一些用户的想法；
　　建立数据系统，使功能好坏能够量化，并且可以宏观的了解用户行为。
　　小马在产品第一版做完之前，来源于上面三件事情，一定做好了第二版的功能设计，接着重复上一个产品的过程
　　第一版投放市场后，通过一定的曝光量（或者自然的口碑传播），用户知道了，觉得这个产品满足了自己的某种需求，就会用下去，公司通过用户的数据（比如注册用户量，日活）来证明自己最初的想法是对的，用户都是有钱的，要么现在让用户掏钱，要么去说服老板们投资。
　　如果用户不买账，就要去搞明白用户为什么不买帐，是需求问题，还是体验问题，找到了问题，继而找解决方案，好的产品永远是改出来的（当然，支付宝这样的除外）
　　当一款产品有了一定用户后，就像其他行业一样，一定会有其他公司眼红，就会出现竞争产品，来和你抢用户。这时候，像传统行业一样，自身需要升级产品（当然也会打击竞争对手，这个不属于我的讨论范畴），提供更好的服务来留住用户，互联网也一样，只是升级产品更便捷，升级产品是需要依据的，而不是一群人在闭门造车，竞争会使一些公司死掉或者卖掉，但是产品的体验会更好，团读的每个人会更强大，产品经理尤甚。
　　敲黑板了，上面这些工作我总结一下，产品经理的工作包括：
　　收集需求（包括老板，用户，运营和自己的），并挖掘需求，拒绝不合理需求
　　根据合理的需求，完成产品的流程，功能和结构设计，输出原型图和需求文档
　　向ui，开发，测试传递准确的需求，使各岗位明白自己的工作
　　做产品开发计划，并跟进产品进度，对产品上线时间和质量负责
　　做产品规划，合理安排ui，开发和测试资源
　　制定从收集需求到上线的流程，使团队工作高效有序
　　监控线上版本反馈和数据，控制发版节奏
　　为保持团队战斗力做的一些杂事，比如订盒饭，换水，发零食，组织团建等
　　现在，明白了产品经理到底是做什么的吧，我个人很认同关于产品经理的一句话，分享给大家产品经理要让正确的事情持续发生。
　　这句话包含产品经理具备的几种能力，这里就不展开说了，下次有机会单独聊产品经理必备的能力。
　　疑问：运营和产品怎么配合才能高效输出？
　　最后，我有个问题，运营和产品到底是什么样的关系，我自身也是运营出身，现在也身兼一部分运营工作，我之前的两位从鹅厂出来的老大都告诉我运营和产品不分家，但是具体怎么理解呢，我还是有些疑问的，举个两个例子：
　　运营给产品提了个需求，并且给了时间节点，如果做的话，在时间节点前可以做完，但产品经理认为需求不合理，这时候看数据等客观手段解决不了，最后这个需求做还是不做呢？
　　运营给产品提了个需求，给了时间节点，如果立马做，可以做完，但是现在开发在做之前计划的功能，等把计划的做完，就不能按照运营的时间完成，产品经理觉得这个需求没有这么急，要往后排，运营觉得这个要在时间节点前完成，这时候该怎么办呢？
　　上面两种情况，在产品经理日常的工作中经常出现，那可以不靠声音大小，而是通过流程来处理这两个问题呢？我大胆地提出了两种设想：
　　产品和运营有共同的老大，让他来拍版做或者不做
　　产品和运营扛共同的kpi，利害共享（会不会成为支付宝那样啊，好害怕）
　　大家如果有好的想法可以回复我，万分感谢。