稻盛和夫哲学治国

　　在日本企业界，有一个经营四圣之说，即日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎、京瓷创始人稻盛和夫。
　　四人当中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业制造业京瓷集团和通讯公司KDDI，后者在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司。稻盛和夫率领的京瓷冲破了石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机，缔造了50年从未亏损的奇迹。78岁时，稻盛和夫又以门外汉的身份接手负债累累、日亏损额近20亿美元的日航企业，仅6个月就实现扭亏为盈，用实例向世人证明了稻盛和夫哲学的惊人力量。
　　在日本甚至整个东方世界，稻盛都拥有众多信徒，他敬天爱人利他的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。1983年，应日本中小企业家的请求，稻盛和夫创办盛和塾，义务向企业经营者传授经营哲学和管理手法。至今，盛和塾已持续26年，企业家塾生已达5500人之多。马云等众多知名中国企业家都曾去日本参观盛和塾，并向稻盛和夫取经。
　　阿米巴经营
　　稻盛和夫用51年的实践，做出了一道证明题：每一个业务岗位上都有一个稻盛和夫，在那儿负责任地发现问题，并做出判断和解决问题。表面上，这道证明题显得有些异类，但其中却蕴含着一整套系统的力量。这就是阿米巴经营体系。
　　京瓷创办之初，稻盛和夫每一个细节都要把握，每一个关键现场都要打头阵。随着公司业务、规模的扩大，管理开始出现盲点和混乱。一天，他在读《西游记》时注意到，孙悟空一吹毫毛，就能变出千百万个孙悟空。当时，稻盛和夫就想，既然无法做到公司的每一件事都亲力亲为，那能不能在关键时刻，变出千百万个自己，让公司每个现场都是我稻盛和夫？既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？
　　1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了单位时间核算制度方案。1965年，京瓷公司在正式导入阿米巴经营时，单位时间核算制度作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
　　总附加价值总收入人工费以外总费用
　　每小时贡献价值总附加价值总劳动时间
　　小组劳动贡献每小时附加价值小时工资
　　在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值，主角是以最少费用换取最大销售额的人组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，各部门、各小组，甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在感受，他们常常只是公司庞大系统中的一颗螺丝钉。从这点上看，单位时间的附加价值能最大限度激励员工。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我价值。
　　可以说，稻盛和夫的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个阿米巴小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
　　发现智慧之井
　　稻盛和夫在《活法》一书中写到：发明既非偶然，也非他天才所致，而是他忘情地、疯狂地、全神贯注地工作，不断冥思苦想，终于撞见了智慧之井。他认为，在世界的某个地方，有一个叫做智慧之井的地方，努力能让人们将智慧之井储存的智慧作为自己的新思路、灵感和创造力。
　　努力工作，再加上不断地思索，稻盛和夫摸索出了通达智慧之井的道路：发现智慧之井能力热情思维方式
　　其中，能力和热情取值区间为0100。因为是乘法，所以有能力但缺乏工作热情，也不会有好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终将能取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为100100。改变思维方式，人生和事业就会发生180大转弯。虽然有能力、有热情，但是思维方式犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
　　在这一人生哲学的引导下，稻盛和夫发现了企业的本质：创办企业，本质上就是使利润最大化，满足顾客的需求，实现梦想。提出了有名的利他哲学。
　　稻盛和夫在《活法》中曾说：当年京瓷集团之所以能打开欧美市场，对方之所以乐于和他们合作，就在于一个信念：做人简单、互相谅解、包容、替对方着想、双赢。这应该是天下通行的生意准则，也是为人处世的规则。
　　稻盛和夫刚进军手机业时，和竞争对手就营业地区分配问题相持不下。他想，怎么做才是真正对社会有利、对大众有利？如果只考虑自己公司的利益，不考虑别人，那么出发点就太狭隘了。为了让大众尽快得到便宜的通信服务，他主动让步，将首都和中部人口密集的好地段让给了对方，自己做边远不发达地区的业务。当时公司大多数人都不理解他的做法，认为他太不顾及公司利益了。可结果却出乎所有人意料，公司的业务蒸蒸日上，把对手远远地甩在了后面。
　　事实证明，稻盛和夫以心为本的利他经营哲学，有着强大的力量。它源于企业经营，而又不仅仅局限于企业经营，它是广及人生、社会、教育、国家，甚至人类地球环境等博大的经营观。
　　珍视员工
　　在稻盛和夫经营哲学中，还提出要珍视员工。稻盛和夫认为，如果没有员工的支持，只靠经营者一个人绝对经营不好企业，所以公司经营的目的首先应该是为了员工的幸福。经营者和员工之间，是教练和培训员的关系，而不是下命令与执行命令的关系。
　　稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司的第一目标；把追求协作商的员工及其家庭的幸福，作为第二目标；客户和社区的幸福，分别是第三、第四目标；最后，才是股东的利益。这个目标序列，揭示了稻盛和夫在公司所要打造的文化场，以及领导管理理念。
　　有业内人士统计，迄今为止的公司领导，大概有以下四种类型：统一指挥命令型、英雄型、教师型、教练型。全球教练协会对全球1000万个规模公司的领导调查问卷，对这四种管理类型所占比例做了描述。
　　很显然，21世纪新型领导模式的配比权重中，指挥命令型只占20，英雄型占0。这个比例，跟京瓷公司的管理模式十分契合。稻盛和夫就是京瓷公司的总教头，他把公司为员工发展的优先目标定下来，假设每个员工都是整体性的、富有创造性的。他制定出透明的流程和一一对应的规矩保护每个员工，同时利用系统的力量去启迪他们的心智，激发他们的潜能，由他们自己去发现问题，解决问题。在你要去第一线用你的左脑的时候，先给个机会让你用用右脑，提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合，就能做出不一样的创新来。