管理企业从来不是一件轻松的事情，更不用说管理一家集团公司了。为了控制经营风险并且实现协同效应，管理和控制是必不可少的；因为必不可少，就必须一脸严肃吗？你当然可以轻松起来，但前提是你必须建立起有效的管控模式。
　　一家餐饮连锁企业在全国有50家自营和加盟店。在创业初期，总部就对下属的几家分店实行以控制为主的管理。短短3年中，业务扩展到14个省市。随着业务同时扩展的还有总部职能部门，事无巨细，下属分店的大小事情都需总部审批，每天总裁审批的报销单就有几十份。总裁当然希望能从中解脱，可一想到放权后可能出现的资金风险和人员失控，刚刚迈出的一只脚又缩了回来。放又放不下去，管又管不好，企业管理层在这种瞻前顾后的状态中被折磨了一年多。
　　病急乱投医。企业首先想到了执行力，企业请了国内著名学者到企业内训。显而易见，企业的执行力不会由于听几次课或读几本书而得到显著提高。
　　此外，企业高层还讨论过三种组织架构，期望从中择优，通过削藩，一举解决管控的问题。幸好总裁明智，没有对组织架构进行大的调整，否则产生的后遗症可能比当初的问题还严重。
　　在尝试了多种号称灵丹妙药的管理思想之后，企业终于认识到，事实上根本就没有灵丹妙药。与其漫无边际地寻找捷径，还不如依靠自己的努力，一步一个脚印地转变管控模式，以便最终实现轻松管控。于是企业在咨询顾问的协助下，制定了3年的转型路线图。
　　转型路线图的最大价值在于统一了全集团的认识，大家不再奢望一蹴而就，而是明白了退一步海阔天空。总裁的一句经典论断就是只要我们找对了路线，距离目标就不远了。成功的路线就是从流程、信息化以及干部和员工能力三方面入手，协调发展。
　　实践的结果也证实了这一点。现在企业总裁足不出户就可以掌控全集团的资金动向，也可以初步监控物流和库存的大致情况。集团召开的会议少了，但是集团对下属企业的运营状况的了解反倒显著增多了。
　　最让企业总裁感到欣慰的是，企业的转型终于走上了正轨。尽管面前的管理问题还很多，竞争对手也是步步紧逼，但是企业领导层相信，转型路线图解放了领导层。现在，他们更有信心应对来自客户、竞争对手、合作伙伴的要求和挑战了。

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