挑选正确的量化技术指标

　　第中层管理者在绩效管理中充当关键角色，应该是绩效管理的主体，具体的实施者。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。从彼德？德鲁克提出人力资源管理的念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核管理、薪酬企业文化建设等面。每个部门的经理主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。不能协调的，行政人事部上报考核管理委员会处理。详见附表49《部门年度考核统计表》。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。因而企业一方面应建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效沟通方面的培训，提高他们的沟通技能。第二条绩效总结1考核指标不理想的，人力资源部提请相关部门提出整改方案，部门负责人接收反馈之日起3个工作日内提出整改措施和实施计划，反馈给人力资源部。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。目前最In的绩效考核管理体系模式是一级考？？简单粗暴却有效。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。对于员工观念的转变，管理者首先要加强自身学习，其次需要通过各种途径进行宣传教育。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。选择合适的考核指标。1表7高层管理人员年度考核维度、权重表对中层管理人员年度考核维度（详见表四个季度绩效评分加权平均。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。说明人员绩效考核管理体系还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。
　　部门经理主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报行政人事部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。（二）分解出部门级KPI各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效考核管理体系驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标是一个有机的整体。第绩效管理必须得到高层领导的高度支持。
　　（六）树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。