互联网思维让一切变得更简单

　　我已经坐上地铁了，大概二十分钟后能到，如果你先到了，就等我一下。
　　好的，人多拥挤，你小心点，到了微我一下。
　　在上海举行的一次培训峰会上，本刊记者与尚未谋面的腾讯学院领导力中心总监何京华先微了一下。在嘈杂的会场外面，两个人面对面坐在沙发上，闹中取静，开始聊起腾讯学院及其互联网思维的话题。何京华认为，互联网思维火了，火的原因是没有哪一个企业敢与快时代掣肘。要迅速打通企业与市场的七经八脉，唯有推开互联网这扇门。那些拥抱互联网思维培训模式的企业大学，已经尝到了甜头。嵌入价值输入和盈利业务教程，必促其干才迭出。
　　构建培训体系
　　记者：自1993年摩托罗拉向中国引入企业大学这一学习型发展理念和模式以来，中国企业大学已历经了20年的运作和发展。20年间，各大企业纷纷建立企业大学，其卓越的战略性功能，在业界已获得广泛共识。凯洛格以复盘为主题对中国企业大学现状进行调研发现，55。2的企业大学建立了比较完备的课程体系，62。6围绕选、育、用、留等各环节建立了完善的讲师管理体系，近半数企业在课程体系设计等方面尝试引入学习地图等方法将学习内容与员工的职业生涯路径相联接，九成已进行课程和相关学习内容的开发。这些数据让我们欣喜地看到：20年来中国企业大学在内部师资培养、课程体系规划、课程设计开发等方面成绩斐然，收效明显。腾讯学院自2007年成立以来，经过七年的发展，在互联网行业，对学习和发展的实践有了一些积累，这些成绩离不开企业高层的支持，离不开学院讲师们的奉献，离不开公司员工的配合。师资队伍是企业大学能保持长期健康发展的源动力，国内外许多优秀的企业大学都对师资队伍的建设极为重视。如：GE注重实战培训，讲师中有一半来自企业内部，另外一半来自于具有丰富实战经验的大学教授或咨询顾问。讲师的授课效果都会由学员来进行评价和反馈，通过反馈去改进课程，对最差的讲师会直接解聘。而平安大学的讲师都是来自企业内部，企业大学的项目组负责不断发掘内部讲师，比如
　　董事长马明哲就是公司战略课程的讲师。从全球最佳实践来看，标杆企业更倾向于使用内部讲师作培训，那么腾讯学院又是如何建立师资及培训体系的呢？
　　何京华：腾讯学院的讲师都是内部培养出来的。正如你所了解的，腾讯学院的成立时间是2007年，那个时候国内的互联网发展尚不成熟，在外面很难找到适合互联网需要的讲师，而且找来的讲师讲的很多知识不见得对我们有直接帮助。就像第一个吃螃蟹的人，没有人吃过，你也没有办法去借鉴，所以只能自己去摸索和尝试。腾讯主要是一个技术研发公司，培养出的大部分讲师是从技术人员开始的。当时由我们的CTOTony亲自挂帅，带了十几个在技术上过硬的专家级人物，研发了《海量用户服务之道》的系列课程，在公司内进行传播。当开发出课程的时候，我们就鼓励这些课程开发者成为讲师去授课，这就是我们最早的一期讲师队伍的建设。有了这样的积累，才造就了腾讯过硬的基础。
　　随着公司员工人数越来越多，可开发的新内容、新领域也就越来越多，讲师数量的需求也就越来越多。技术人员研发出新的产品，需要讲师对其进行宣传，使它转化成价值。可是靠一个讲师又无法完成，于是我们就先在小范围传授，培养出一批种子讲师在公司进行大范围地讲课。通过以老带新，这些新讲师经过演练、说课、认证，成为了腾讯学院的第二期讲师。
　　为鼓励更多员工参与到讲师队伍里并持续具有授课分享的热情，我们开始采取一些激励的政策，包括设置初级、中级、高级讲师职称，让大家都有一个努力的目标。每年教师节，腾讯学院都会评选出当年上课最多的，反馈评分最高的，最有人气的老师，请老板现场颁发相关的资质证书。此外在年底，各层级讲师还可以申报晋级。讲师晋级是有一定标准的，升中级至少要开发一门课程，至少有五次授课记录，同时课评不能低于4。5分，讲师会根据设定的目标找出自己未达标的项目。比如说有讲师想要晋级中级讲师，他就会主动找到我，申请开发课程。我会根据具体情况帮他安排，有时，他并非是这门新课程的主要开发者，但只要他参与了这个开发小组，就可以获得开发课程的资质并申报晋级了。我们对公司内的讲师除了薪酬激励之外，还培养他们一种荣誉感。腾讯公司共有两万名职工，中级讲师大概是二十个，高级讲师只有六个，剩下的都是初级讲师，如果能升到中级讲师就是一件很牛的事情了，而成为高级讲师那就是非常值得骄傲的事情，他们不但得到了学员的认可，而且受到公司的鼓励和支持，是一种很大的荣誉。
　　记者：企业大学和一般商学院的区别，就在于它是与企业高度相关的。有一种说法称企业胜则大学胜，企业衰则大学衰。我们可以看到一些电子行业的国际性大企业，它的企业大学早期都非常成功，但由于公司本身在创新上遇到的问题，企业大学也渐渐销声匿迹。但如果我们把企业大学所产出的人才能力定义为引领企业未来发展的引擎，情况就完全不一样了。因此，我们不能把企业大学仅仅当成一个附属性的后方部门来看，而是把它看作思想创新的平台。对企业的管理者而言，应该把企业大学当作一门生意来做。您不断地提到讲师晋级需要研发课程，讲师本身也是公司优秀的技术人才，他们研发的课程大概就是腾讯公司最新的产品吧，那么讲师是根据什么来研发课程的呢？
　　何京华：讲师们一定要根据学员的需求来开发设计新课程。以微信为例，现在大家最需要的是什么？是外部的客户怎么通过申请公众账号在微信平台进行营销活动。于是这些讲师就要开发这样的课程，教会大家如何申请公众账号，如何使用公众账号。开发出
　　课程以后，再放到网上，让大家看到并学习。现在中国微信用户已有3亿之多，大家关注的是产品的创新，交互的体验，比如微信这款产品的开发，产品经理会很关心摇一摇是怎么做的，朋友圈是怎么找的。开发课程的讲师要在内部进行讨论，他在开发课程时是怎么考虑的，把这种创意设计的想法还原到最初的场景，挖掘一些信息，把一些最核心的想法理念分享给同仁，让别人在未来设计类似的产品时也以这样的方式进行思考。
　　记者：对于企业大学的有效性评价，是企业老总所关心的问题。如何通过对企业大学投入，真正支持到企业经营业绩的提升，以构建企业长期发展的源动力。因此，对企业大学投入多少，在外界看来是一个谜，腾讯公司对腾讯学院的投入占整个公司的投入比重是多少呢？
　　何京华：对腾讯学院的投入，具体的金额其实并不是最重要的。我们公司每年增加的人数比较多，这个比例也在不断地变化。但是有一点不用怀疑，公司对人才培养的投入从来都不会吝啬。在公司高速发展过程中，尤其是近几年，收入增多了，可利润却减少了。原因是公司的人多了，成本也随之增长了，于是老板就开始有成本意识。每个部门在年末的时候都会做出明年的财务预算，老板会在预算的环节卡得非常严格，如果你这个部门的预算多了，你要打报告、写明细，说明钱是怎么花的、都花到哪儿了，然后老板会审核，降低预算成本。而到腾讯学院报预算的时候，老板就会说，学院这部分不能减，以后也是如此。所以我们上报的财务预算，只要是合理的，都会一票通过。像腾讯公司这样一个成熟的企业，是愿意在人才方面进行投入的，重要的是如何将这些投入最大限度地用在员工身上，与此同时，老板也会身体力行地参与一些人才发展的项目。
　　互联网思维PK传统行业
　　记者：最近两年，腾讯开放平台及微信等业务发展得风生水起，去年7月份又在北京举办了2013腾讯合作伙伴大会。微信5。0版本推出微信支付功能，实现线上线下的闭环。新版公众账号分成订阅号和服务号，针对订阅号和服务号的不同属性，提供不同的内容和服务。据权威统计，微信海外注册用户已经超过7000万，并且在快速增长当中，除在中国港澳台以外，还成功进入泰国、马来西亚、印度、印度尼西亚、菲律宾、新加坡以及墨西哥等地区和国家，不仅成为当地苹果AppStore和谷歌（微博）GooglePlay平台上最受欢迎的社交应用类程序之一，在用户间的口碑也很好。除了微信，腾讯公司还有很多其他招牌产品，一个产品的问世，需要从酝酿、分析、规划到发布、运营这一整个流程。这一套流程下来，腾讯学院是如何对大家进行互联网思维培训的？
　　何京华：主要还是通过老师授课，大家讨论，动手操作。现在是互联网教学，动手的机会相对少一些，这里的动手更多的是产品体验。当有人研发出一个新产品，大家就会进行体验，然后讨论这个产品哪里好，哪里不好，如果是你做的话你准备怎么做。通过这样的交谈碰撞，会产生好多新的想法。产品都是部门内测，然后是员工体验，推广一小部分用户体验，我们称之为灰度测试。他们反馈一些对产品改进的建议，我们进行整改，最后再大范围推广。因为一个产品一旦投放市场，几亿人都在用它，尽可能不要出现问题，否则就像丰田车召回事件，财力、品牌、公关、形象都会受到影响。互联网行业也如此。
　　比如最近微信的5。3版本刚刚发布，用户现在使用的已经是我们在公司内测过的版本。当微信团队开发出5。3版本后，大家体验有没有需要改进的地方，改进后再推给所有的用户，所以每个用户使用的版本都是相对比较成熟的版本。当然，即便如此，在海量用户使用的过程中，还是有很多用户提出不同的意见，微信团队的同事再进行完善改进，我们称之为敏捷迭代。敏捷迭代是互联网思维的另一个结果。从项目的草稿版本开始，一直到最终版本结束，中途随着逐步完善而产生的各个版本称之为迭代。互联网思维的迭代效应指的是全新的研发思路，通俗地说，就是原型设计尽快上线，通过用户互动、反馈迅速调整设计，持续微创新，不断完善。让用户参与产品试验、验证，并倾听用户的反馈进行改进，这样的产品研发模式，以往是很难操作的，互联网思维让它变成了现实。更重要的是，它还可以与粉丝营销相结合。敏捷开发强调个人过程中的交互，工具可运行的软件高于详细的文档，客户合作高于契约协商，接受变化高于遵循计划，重中之重是实现功能需求层的良好用户体验。
　　记者：互联网思维的发展，给我们的生活带来了极大便利，但与此同时，传统行业正面临着巨大冲击。我觉得餐饮业务已经基本做到头了。作为民
　　营餐饮A股第一股，湘鄂情创始人孟凯如此感慨让外界唏嘘不已。与此同时，停牌近一个月的湘鄂情最近终于发布公告称，公司拟增发36亿元转型拓展互联网行业。从表面上看湘鄂情是在断腕自救，但其实是希望找到最后的救命稻草。一方面，湘鄂情创始人果断放弃餐饮业务，说明高端餐饮业务恶化超过了外界的想象，这也是湘鄂情的悲哀；但是另一方面，做生意最可怕的就是病急乱求医，但湘鄂情迫于上市公司的业绩压力，从环保到影视文化，再到互联网，到处出击，恰恰说明其战略上的迷茫，方向的缺失。我记得凡客CEO陈年曾说过这样一句话：我永远不知道明天互联网会发生什么。现在有很多企业老板都在困惑：未来到底会变成什么样，这么快的节奏，传统企业该何去何从？腾讯公司可以说是互联网行业的领军者，您认为互联网思维是对传统行业的一种颠覆吗？
　　何京华：互联网思维确实颠覆了很多传统行业。相信大家对电商这个词一点也不陌生。以前大家都是线下买东西，买衣服要去商场，买家电要去专营店，买食品要去市场，可是现在，仅一个淘宝网在去年双十一的交易额就高达350多亿，这是个什么概念？国美电器全年的交易额才564亿。有一次我和几个朋友吃饭，我问一个朋友，你微信号多少，我加你，他反问微信是什么？我很震惊，他居然不知道微信是什么。我就对他讲，现在互联网这么发达了，你得跟上时代的脚步呀。结果他说，互联网其实也没什么，就是上个网，聊个天。我又问他是否用网络买东西，他说网络怎么买东西。我无奈地说：你已经被互联网远远地甩在了后面。于是我就简单地为他讲了讲互联网和我们日常生活的关联性，结果他大吃一惊，他竟不知道我们的生活已经和互联网联系得这么紧。我很好奇地问他是做什么行业的，他说是建筑行业。我对他说，你之所以还没有感受到互联网巨大的影响力，是因为你的行业还没有被互联网冲击到。这是一个随时都可能出现颠覆者的时代，我们原来都不会认为互联网会冲击到很多行业，但是我们现在看看，四年前雷军做小米，一年前乐视做电视的时候，传统的手机、电视制造企业不但没有感觉到危机，还在一旁等着看。现在，已经没有人敢小觑互联网行业的任何一个微创新。有一个笑话，一个人在路边遇到抢劫的，他对抢劫犯说，你只要把手机给我留下，其他的都可以拿走。如今的手机早已不是几年前仅能打电话、发短信的通信工具了。用手机里的滴滴打车软件，就可方便乘坐出租车；去商场购物消费，你可以利用微信瞬间完成支付；衣服买完还可以用手机团购个美食，餐毕买单也是微信支付。整个流程下来，完全没有必要拿钱包，一部手机就可以全部搞定，这就是移动互联网时代。以后建筑行业会不会受到互联网行业冲击我并不知道，但是一旦冲击到了，人们才反应过来，这对一些想要变革的商家来说为时已晚。如果对新事物敏感度不够，你一定会被浪潮拍得远远的。
　　但是与其说互联网思维颠覆了传统行业，倒不如说是互联网思维给传统行业带来了新的发展机遇。蒸汽机到电器发展一百年才实现，但是互联网从线下到线上也就短短几年的时间。这种颠覆推动了历史前进的脚步。最近一段时间，我们时常会听到超市倒闭的消息，连销售巨头沃尔玛超市也不能免于此次网灾。但与此同时，沃尔玛又推出网上商城，它借助了沃尔玛连锁实体店的成功推广经验，将沃尔玛的实体店一站式服务的理念，延伸到网上商城的购物体系里，因而使得网上商城看起来像一个立体的购物市场。在这里，有店长推荐的最新最潮的服饰，有大家平时想买但是购买渠道极为有限的商品，还有世界顶级品牌的折扣商品。网上商城的商品如此之多，服务如此之快，令网民对这个新兴购物模式十分感兴趣。实体店与网上商城进行结合的模式，是恰到好处地将电商的优势与实体店的优势进行整合。这样一种
　　优势互补的新模式，将改变传统行业的整个产业链。因此，用好互联网思维，会激发传统行业的活力，对促进企业的发展、社会的就业发挥更大的作用。
　　移动学习让一切变简单
　　记者：无论是诺基亚的倒下，任天堂的老去，还是微软的疲软，我们都应该看到上一代以功能著称的产品正在走下神坛，功能比拼已经不是杀手锏。面对产品越来越丰饶的今天，80后、90后更向往价值观层面的契合和精神引领。据我所知，腾讯公司员工的年龄段是在二十六七岁，而且大多数人的学历都是硕士研究生。这样的员工学习力很强。那么在互联网时代下，腾讯学院的授课方式和以往比较有哪些创新之处呢？
　　何京华：首先，以混合式学习为主，就是把传统学习方式与网络化学习的优势结合起来，既要发挥讲师引导、启发、监控教学的主导作用，又要充分激发学习主体的主动性、积极性与创造性。在腾讯学院里，学员通过前期调研、线下赶集场、Web端的情境体验、手机端的app移动学习相给合，创新引用微访谈，提供学员与管理大师在线交流平台，尝试在微信群里进行讨论。去年8月份，我们邀请了著名管理大师黄铁鹰教授在微信群里与学员展开话题讨论。学员们通过前期调研总结出很多问题，通过赶集场的形式把问题抛出来，黄铁鹰教授逐一解答，在这次互动讨论中，一共有167名学员参与其中，大家一致认为效果很好。
　　第二，进行专业的探索，进行Mlearning（移动学习）。现在都讲碎片阅读，主要是大家的时间被碎片化了。Mlearning的好处就是利用app的应用俘获大批学员的碎片时间进行学习，这样节约了很多时间和成本，再配合线下强化辅导，养成学习习惯。
　　第三，在内容建设上追求精准二字。情境设计精心雕琢，解读特定情境下各种决策的优劣进行分析；问老师聚焦专家智慧，用管理实践回答学员痛点，成为线上智囊团；专家隐匿身份，在讨论区进行点拨、评论，启发学员踊跃发言，激发其学习热情。
　　最后，在运营上，我们追求精细化。克服学员参与不足的情形，使用多种推广手段，如EDM（电子邮件营销）、RTXTips（企业内部通讯软件）、二维码扫描、中层干部体验带动基层干部参与、BG联动等等。力求让所有参与的学员在最短的时间内得到最大的提升。
　　记者：毋庸置疑，人力资源管理的微时代已经来临，它首先显现在培训模板的变化上。移动学习最显著的优势就是便利性，比如有的职场人要利用课余时间补充计算机应用知识，以往都是在周末的时候，从家坐车到计算机学校，坐上一天听老师讲课。如果能在移动设备上学习，就会很方便。因为你完全可以在医院病房里、办公室里、甚至是在客户的面前学习。微信作为传播媒介，具有瞬时、流动、迷你、扁平等特点。它的时间弹性意味着你可以充分利用琐碎的时间。英国唯一一位移动学习学教授约翰特拉克斯勒说：对任何组织而言，移动学习都变得愈来愈重要，而且它的本质已经从组织内部设计的技术或者课程，转变为一项更广泛而深远的、需要组织去充分关注和利用的社会现象。这创造了无限的可能，也带来复杂的挑战。正如智能手机取代了传统手机，完成了产品对产品的颠覆。移动互联网取代了互联网，完成了行业对行业的颠覆。在移动浪潮下，腾讯学院是如何提升员工移动互联网学习能力的呢？
　　何京华：腾讯是一个互联网企业，需要不断地创新，特别是在这个互联网时代，腾讯学院也在很大程度上帮助员工提高移动互联网能力。举个例子，我们在学院开展了一个新人试验站的活动，目标人群是刚
　　毕业的大学生。入职新员工培训的时候，我们会单独拿出一天来对他们进行移动互联网产品的设计训练和体验，主要是让大家基于日常观察到的一个用户未被满足的需求，去开发设计一款app的应用软件。上个月在香港发生这样一件事情，一对大陆夫妇带着孩子在香港街头小便，路人纷纷指责，孩子被吓得大哭起来。母亲无奈地说：孩子急得要尿裤子，我怎么办？学员针对这一报道中所面临的问题，开发了一款找厕所的app应用，以满足用户在不熟悉的场景下如何能够快速找到厕所，解决燃眉之急，这样的尝试和实践很多。以往员工入职时，腾讯学院对他们的培训都是一些基本的入职守则，让他们学习企业文化，可是现在我们除了培训新员工这些内容以外，还要培养他们动手动脑的思维。我们所采取的这些手段，就是为了从一开始就培养新员工的移动互联网学习能力。
　　记者：腾讯学院培养了这么多优秀的人才，难道不怕为他人做嫁衣吗？在培养他们的时候，会不会涉及到企业的技术机密？一旦员工离职，会不会对公司的利益有所损失？
　　何京华：腾讯公司培养了很多人才，也有很多员工在一定时期后离职。我们认为这是很正常的人员流动，是对社会发展有利的。作为互联网的龙头企业，腾讯有这样的胸怀和气魄。黄埔军校培养了很多人，造就了很多优秀的军事人才，这些人才后来都成为北伐军和中国共产党的高级将领，为推动革命事业的成功做出了贡献。腾讯培养了很多人，也是在为社会的进步贡献力量。他们到其他企业，或许成为某个企业的高管，说不准在将来就会和我们有一些业务上的关联，因为他们毕竟是从腾讯走出去的，他们认同腾讯的企业文化，对腾讯有感情。如果有机会，还可以和腾讯一起合作，共赢互利。当然腾讯培养人才并不是以这点为目的，更多的是关注人，尽可能为员工创造更大的发展空间。即使是有商业上或技术上的秘密，也不会害怕对公司造成不良的影响，因为互联网技术的秘密只是短暂的，它很快就会被学习、模仿和替代。
　　其实不止是互联网行业，其他行业也如此，各个企业真正比拼的首先是产品，谁的产品好，谁就会吸引用户。就像你去饭店吃饭，谁家的菜好吃又便宜又卫生，你下次一定还会去。滴滴打车软件用着方便，不用在马路边等着，坐在屋里等着出租车来接驾，省时、省力等诸多优势会使用户一直用下去。其次比拼的是平台，你已经搭了一个很大的平台，别人想进来和你竞争，就要花费很大的时间成本。比如电商，大家已经习惯去淘宝网买东西，卖家买家体验得都很好，已经形成一种习惯，这就是先发优势。比如微信。几亿的用户在这个平台聊天、视频、购物、玩游戏同时有其他软件可满足你类似的需求，但是你的朋友圈和关系链都不在那里，最后还得选择用微信。所以说平台很重要，平台搭建起来，别人想进入也难。最后还要比拼你擅长的领域。拼搜索，我想谁也拼不过百度；拼电商，谁也拼不过阿里；拼聊天工具、微游戏，目前来看，可能腾讯走在前面。每个企业都有它自己先发优势的领域，当然这里还有很多垂直的竞争企业，比如唯品会、滴滴打车、大众点评。淘宝网也卖衣服，但是它更像一个大拼盘，什么都有，而唯品会只专业卖品牌折扣的物品，它在这一领域垂直发展，深度打井，发展自己独特的优势，也不失为明智之举。
　　记者：老子说：天下之至柔，驰骋天下之至坚。互联网智能是一种软技能，却成为打造诸多产业七经八脉的至坚锐器。腾讯的增值服务商业模式越来越被看好，这与你们的企业培训教程不无关系。您作为腾讯学院的高级讲师，对腾讯学院的发展和建设倾注了大量的精力和心血。说说您对腾讯学院在快时代的发展有什么期待吧！
　　何京华：说到未来的发展，我更希望将来腾讯学院能够在对外开放这块有更多的突破。这是一个趋势。快时代的概念，更多是讲移动互联的即时之快、互动之快，及对市场异动的反应之快。如同人体的七经八脉需要中枢系统调整，企业有对外经营、对内管理的七经八脉，需靠智能来调控。调控得快就锐不可挡。我们现在的培训还是一个对内的培训，现在我们在尝试转向对外培训，因此下一步会把腾讯大学（对外开放学习平台）做得更大。在这里我要区分两个概念。腾讯学院是我们腾讯公司内部的一个培训平台，而腾讯大学是一个开放的网站平台，外部的用户可以随时进入这个网站学习。从数量上看，外面的客户永远比内部的客户多很多，那些用户在等着进入这个平台共享信息。让一切变得更简单，这就是快！所以未来腾讯学院要和腾讯大学捆绑在一起，为我们外部的用户服务，为腾讯业务上的合作伙伴提供共同成长的机会和平台。