新零售重新洗牌人货场如何打赢用户攻心战

　　零售业伴随着人类文明产生，在最早的以物换物之时，它就已经存在，并通过不断地进化，革新生存的土壤与环境。过去一年，在零售行业里，最好的生长样本，新零售当属其中之一。
　　因此，有人定义2017年，是新零售的元年。从某种程度上，新零售是互联网实现社会信息化、数字化的过程中，零售行业发展、变化相对较快的一个阶段。
　　这种全速前进的生长阶段，得益于移动互联网的普及，使得传统电商在用户增长及流量获取上的红利逐渐萎缩；线上未能找到提供真实场景和良好体验的现实路径，体验式消费的需求成为阻碍企业可持续发展的硬伤；移动支付、大数据、虚拟现实等新兴技术的革新，进一步开拓了线下场景和消费社交，让消费不再受时间和空间制约；90后、95后逐渐成为消费主体，相较于价格，他们在意质量以及相应的性价比。
　　今天来看，这波新浪潮也基本上席卷了我们生活中的方方面面，涵盖无人零售，生鲜超市、快消品B2B、连锁服务等等。无论是电商巨头或TMT细分领域中的有力挑战者，传统零售企业还是新兴创业公司，纷纷开始重金布局线下场景，试图通过线上线下的融合，最终改善零售的履约方式，在人、货、场三个维度下重构整个零售的产业生态。
　　很多新的业态、新的物种也在这个过程中崛地而起。所以这一次，我们就重塑新零售的新价值与新物种这一话题，邀请了热辣生活创始人韩东、花点时间创始人朱月怡、KK创始人吴悦宁、经纬中国董事总经理钱坤做了一个分享。他们将在今天这篇文章中，为我们解释新零售领域，新的机遇与挑战是什么？如何找到新的消费需求和价值点来抢占用户心智？如何将线下与线上更紧密结合，实现全渠道的布局？如果你对新零售、新模式、新物种抱有好奇，不如认真看看今天这篇文章。以下，Enjoy：
　　1热辣生活创始人韩东
　　热辣生活品牌成立于2009年，是麻辣诱惑集团旗下品牌。主营业务有热辣生活门店和麻小外卖；主打品类包括麻小系列小龙虾、柳爷精酿啤酒及各种卤制鲜食。
　　热辣生活坚持回归自然，还原产品本质的产品主张，秉承顾客第一的品牌精神，致力于为中国家庭餐桌提供品质食品的最佳解决方案。同时，通过优化生产配送链条，形成了热辣生活门店当天送达、当天销售、当天报损的当日鲜标准，极大地提升了市场竞争力。
　　截止2018年，热辣生活业务已覆盖全北京、上海、深圳等地，日均订单量突破15000单。
　　一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
　　传统的餐饮行业是一个基于物理地点和服务的产品。新零售在大的背景之下，增加了新的维度和空间可以让产品、人、货币、配置方式产生新的变化。也就是说，先有信息再有人，重新配置，而不是在一个固定的场合有一个固定的服务。
　　我觉得这是一个新的机会，也是改变和迎接未来整个生态环境变化必然要走的一步。
　　二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，怎么去抓住他们的心志？
　　首先第一步是文化层面，一定要具有创新的能力，保证核心团队文化的包容性，开放性。这里就需要整个团队拥有较强的学习能力，既要继承以往的经验，又要通过某种合适的方式去改革它。团队需要吸纳不同文化、不同背景的人进来，让他们发挥作用。
　　第二步是制度层面，大的制度包括分配制度、激励制度等等。好的制度就能给有可能会创造价值的同事机会。
　　第三步是在产品层面、服务层面、技术层面的了解和把控上，要不停地观察和学习。
　　除此之外，始终需要明确核心不变的是顾客价值中心。现在的技术手段能够快速获客，但是顾客也很容易离开。那么就要找到什么是变与不变，保持开放、学习、包容的心态。
　　三、为什么大家选择做重？你有什么体会和心得？
　　做重、做轻，主要还是从消费者的角度去看。尤其像海产品，最大的问题是死亡率和销售结构，那我们就要想办法去解决。
　　比如说我们自己的物流团队大概有170个左右，还有外面的大几十个。为什么这么做呢？这是重，最后是为了轻。我们一个月纯外卖到1000万以后，就突破了一个平衡点，外卖再增加的边际收益就会迅速增加，其实这个是给消费者带来很大价值。
　　餐饮是一个非常巨大的市场，光北京小龙虾一年可以到80亿，上海也是80亿，深圳40亿，我们现在是三个市场都有布局。
　　这个看上去没有店那么重，但是它前期重，后面轻，如果跑到3000万、5000万以上，可能就会有一个很好的收益，然后用这样比较重的物流机构不停地叠加新的产品，比如说有些新的产品不停地往上加，它的边际收益不停地放大，大概是这么一个模型。
　　所以，重和轻的选择都是从能不能给消费者带来（长期的）价值，同时给企业带来比较强的技术壁垒去考虑的。
　　门槛可能高一点儿，但是从长期看，整个成本结构会有一个颠覆性的变化。小龙虾，我们做颠覆性的努力用了六、七年的时间，是我们一个小的体会。如果这样的话，一个新的剔除信息不对称的成本结构就会出现，再用一个比较重的模型给消费者，再过几年，这个又形成了新的突破点。
　　2花点时间创始人朱月怡
　　花点时间于2015年7月正式上线，以鲜花订阅为入口，深度整合产业链，布局新零售。花点时间倡导每周一花的小幸福，为追求优质生活方式的女性，甄选全球精致花材，每周带去花香和甜蜜陪伴，打造精致优雅的高品质生活方式。
　　花点时间改变了传统鲜花行业手打鲜花、效率低下、标准不统一的问题，实现鲜花生产的工业化、智能化。
　　目前，花点时间在全国拥有万亩鲜花种植基地，鲜花自动化流水线专利、7大冷库仓储，同时在5个城市开了将近20家线下店，累计发出鲜花5亿支，累积超过1000万关注用户。
　　一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
　　花点时间是新机遇之下才有机会诞生的新物种，我们能看到三个比较明显的新：
　　第一、渠道新
　　传统的渠道只分线下和线上，但是今天在线上，每一个不同的细分渠道，其实会带来完全不同的消费逻辑和社交逻辑。以花点时间为例，我们之所以能够快速成长，其实是跟社交生态是分不开的对每个女孩子来讲，当她有机会在桌上摆一束花的时候，她会愿意在朋友圈分享。正是生态天然的社交分享功能，促进了我们的产品增长。
　　第二、新用户
　　以前，当我们做一个产品和品牌的时候，我们会问自己我的用户是谁？，但是今天我们会问另一个问题谁不是我的用户？这些人，能不能变成我的用户？
　　把过去不是用户的人，变成你的用户。这些新用户，会带来新机会。
　　过去，鲜花是礼品属性，主要的购买群体是男性，整个市场没有女生自己给自己买鲜花的认知。所以，我们当时就在想，为什么女性不是鲜花的购买用户？怎样才能把她们变成鲜花的用户？这就是一个新的市场机会，就有了后来倡导女性自己送花给自己的理念，有了花点时间每周一花的产品模式。
　　第三、新技术
　　时间如果倒回到五年前，花点时间也许没有机会。因为最后一公里的冷链配送等基础设施都不完善，需要投入非常非常大的资本去铺设这些基础设施。
　　但是今天，很多技术和基础设施都在不断完善，新的技术也在不断出现，在这样的背景下，才会有很多新物种诞生。
　　以上是我们看到的新物种的三个机会。
　　那么，今天最大的挑战就是用户的成熟速度和用户的变化速度非常快，高于供应链成长的速度。举个例子，花点时间在2016年全年为我们用户提供的鲜花品种，大概是500种，而2017年，这一数字已经增长到了1500种。但对于用户来讲，他们对这种变化的感受可能并不明显。
　　所以，这可能会是我们所有做消费品或者做零售最大的挑战，就是你用户进步的速度是非常快的。
　　二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，怎么抓住他们的心志呢？
　　坦白跟大家讲，我们整个业务开始于3年前，然后我们整个团队里是没有一个人曾经在那个时间段有过相关经验。那我们为什么会结合创新去做这件事呢？一直以来我认为新不如真，什么叫真呢？
　　在花点时间成立之前，我们并不是一开始就想做一个鲜花的生意，而是在2015年的年末，我越来越觉得身边的人都好焦虑每一个身处职场的姑娘们，都那么努力，她们可能凌晨2点仍然睡不着觉，她们可能想周末出去玩、然而她们没时间，她们要加班。
　　那到底有没有一种东西，可以花很少的钱，但是在很短的时间里，让你体验那一点点从现实生活中的抽离感？然后，我们想到当一个女生，跟鲜花、跟短暂的美好生活在一起的时候，她可能会享受到从来没有过的一点点心底的温柔。所以，我们才想有没有可能提供这样一种让鲜花为女生带去治愈和温暖的服务。
　　通过调研我们发现，中国生活鲜花消费比例仅占5左右，而这一数字在荷兰是60，在欧美是40，这中间有那么大的市场机会。同时，原来中国整个鲜花行业的基础设施建设仍然不够完善，有很大的提升机会，才有了花点时间和后边的这一切。
　　所以，我们今天看到很多很多的创新渠道、新用户、新技术。我觉得创业不是想做一两年的事，而是5年、7年、10年、20年、100年的事情，可能我们真的要选择一些不变的东西。
　　我觉得对花点时间来说，不变的东西就是任世界变化再快，我要我内心的一点点的小满足和小确幸。那我觉得每个产品可能都会找到自己那一点点跟人性相关的，不变的东西，就是所有所有创新的源泉。
　　三、为什么选择做重？你有什么体会和心得？
　　我刚开始创业的头三年，那个时候我做易到用车。2010年的时候，我最羡慕携程订酒店这种，因为在我们眼里人家是很轻的，他们只要做交易层就完了，别的产品都是别人做好的。
　　我做易到的后期就觉得我们的业务还不够重，虽然我们找来了车，重新定义了那个产品，但是还不够重。我想说的就是，这个世界上没有好走的路，这个世界上没有轻巧又美好的事情，就算有，也被前辈们做光了。
　　而在这个过程中，我们更愿意主动选择复杂的事情来做，因为复杂的事情相对来说护城河会高一点点，相对来说可复制性会低一点点。
　　所以，今天我们在上游不但跟超过1万户农户有基地签约，我们甚至跟荷兰最大的育种商签约，然后我们在全国现在已经有7个机械化的鲜花生产工厂。
　　这些事情对一个原本的互联网基因的团队来讲都是不可能的，可是我们看到了一个基础大品类里巨大的产业建设机会，我们一定会做。而且只有把你这些重的东西做到位，才能真正搭成你的护城河。
　　3KK创始人吴悦宁
　　KK是一家全渠道销售的进口品集合店，主要销售生活快消品。KK提倡时尚、年轻、品质生活的品牌理念，推崇高效、平价运作，爆品战略、不打扰式销售方式、追求极致坪效的经营理念。
　　KK的用户中，1835岁的女性消费者占比接近70。围绕着年轻女性爱吃、爱美、持家的需求，所有产品均来自于进口，涵盖了个护、彩妆、零食、家居、文具、日杂等8大进口品类，线下门店SKU近4000种，且只售卖爆品。KK通过重构人货场，为消费者提供有品质、时尚，且高性价比的生活方式，成为国外进口品进入中国的第一站。
　　KK的快时尚新零售模式，主要体现在效率和体验上，目前以每天新增一家店的速度发展。
　　一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
　　我认为零售本质上是没有创新的，新零售区别于传统零售，体现在更高的效率，更好的体验。
　　我们还是原来的配方，依旧离不开人、场、货这三个维度，但我们在这三个维度的重塑，可以做得更加极致。
　　比如：人的维度我们通过高强度、大的标准化，让门店的一线店员工作变得更轻，然后我们就可以让整个人工的成本降到销售比的五个点，这几乎比同行省出了10个点，那我这10个点其实是可以让利给消费者的，这是一个标准化的问题。在国内，我们也是第一个做到没有人员做导购的，一种无打扰的快时尚模式。
　　店的维度现在应该是线下ShoppingMall非常重要的时刻，竞争非常大。新的ShoppingMall必定会影响旧的人流，品牌入驻等。所以，从店的维度来说，如何在ShoppingMall里抢到一个比较好的位置，对于很多新的品牌来说，是历史上从来没有过的好机会。
　　货的维度我们也抓住了一波红利。从2014年开始，进口品（一般贸易，跟跨境电商还不太一样）的国家政策红利一直在释放，真正红利期高潮还没有来，进口品的关税一降再降，会导致大量进口品的价格甚至比国产的商品还要低。
　　这波天时地利货的红利，同时也把一些不同维度的品类融合在一起，让它们和谐共处。
　　所以，在我们的店里，有女性比较高频使用的个护类，也有大量的进口食品，也有文具。。。。。。你很难在其他的店里看到这些不同的品类，能和谐地在一个面积大概200平方的店里共处。
　　我们对于人、店、货重新洗牌，用极致的方法去提高了整个效率和体验。所以，我们一直强调新零售其实还是原来的配方，只是不同的做法而已。
　　对于我们来说，现在的挑战是如何在短时间之内把各个渠道的核心位置抢下来。我觉得抢下来之后，你在未来的三、五年方圆几十万的人口都是你的。
　　二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，怎么抓住他们的心志呢？
　　在讲心智的时候，我用最接地气的方式举例来说我们是怎么做的。总体，我们比较简单粗暴，有内、有外。
　　内部，我们的企业文化在给我们的高管层不断灌输要专注。有一些产品是国外的品牌，但是在国内生产，就是我们经常所说的六九条码。内部的人有时候觉得这个产品卖得特别好，我们要不要上？我们都会坚决杜绝这种行为，既然是进口的，我们就是在国外生产，然后再进来的。
　　这是内部企业文化的强化，团队是需要不断地教育。在外部我们通过几个方面传递给消费者：
　　1。信任背书。我们的店通常是开在一些核心的购物中心的核心位置，整个店铺的装修非常高大上。所以，我们传递给用户的就是我们不是山寨，而是非常有品质的品牌。
　　2。密集开店。提高曝光，看多了就觉得这个品牌是连锁、有品牌的。所以，我们还是用最简单的方法做这个事情密集开店、饱和曝光。
　　3。不断强化用户的心智。比如我们的Slogan，想了好多个，最后选择了一个最简单、最Low的买进口选KK。可能觉得没有任何情怀，但不断地强化，要买进口就选我。
　　我们喜欢简单的东西，也喜欢普通的东西，因为我们认为普通的东西受众面是最大的，而且我们都是在最好的位置卖性价比高的进口商品。
　　我们店的收银台后面有一个板，写了一个大大的字省，我们就是便宜，专注进口，产品的更替非常快，你来我这里就可以找到国外的商品进入中国的第一站。所以，你在我的店看不到其他的宣传语，就是便宜、省、专注、快，我觉得这样的曝光可以不断地强化用户心智。
　　三、为什么大家想要选择做重？你有什么体会和心得？
　　没得选择，只能做重。我们这种模式本身就很重，我们开一家店将近200万，你说1个亿能开多少家店？没多少家。而且在进口品这个行业，其实跟上游的结算基本上是没有账期的，都是买断制的。
　　重就是竞争门槛高，市场的竞争力也更强，同时用户体验一定会更好。所以，重现在来说是没得选择的选择，我们只能通过高效去理解重，尽量让它轻，尽量把风险降到最低，这是我对重的理解。
　　4经纬中国董事总经理钱坤
　　一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
　　我觉得最大的机遇是改变，来自三个地方：
　　1。消费人群在发生改变。2016年、2017年是新零售发展的起始阶段，在这个时间点有一拨不一样的消费者冲进了这个市场，这拨消费者就是90、95后。他们大多出生以后衣食无忧，有自主消费权，舍得花钱，也敢花钱。
　　2。消费场所发生了改变。传统的方式（过去几十年），消费者都在所谓购物一条街买东西，然后是百货商场，然后又有了大型购物中心，现在聚拢在电商。可见，购物的渠道在发生改变，所有这些基础带来的都是机遇。
　　3。产品也在发生改变。现在的产品其实跟以前有了很大的不一样，因为它能够借助网络或者新渠道，来向消费者阐述自己有多么与众不同，这个在以前是没有的。
　　二、经纬中国，在新零售的投资逻辑是什么样的？
　　从我们的投资逻辑来讲，总结大概有三个：
　　1。在过去的一千年以来，有两件事情是不变的，第一件事就是消费者永远想买更好的东西；第二是当产品性能比较接近的时候，消费者永远想要一个最便宜的价格。
　　所以，这里面我们看一个公司提供的产品和服务的时候，如果你的产品能够比竞争对手的性能好3050，你就可以在今天这个时间点上比竞争对手多卖一倍的价格，为什么呢？因为消费者想要好东西，好的东西是能够享受溢价的。
　　第二点就是如果你的产品性能和体验跟竞争对手差不多，那要想尽办法优化你的供应链，做到比别人的产品便宜20，我觉得这对竞争对手的打击非常致命。
　　2。你必须身处一个比较大的市场，如果你的东西好，但是受众小，本身来说就做不成一个大公司。
　　换句话说，如果你想做一个年收入在10亿元以上的公司，在零售这个领域里面，如果你提供的是产品跟服务而不是销售渠道，那么你的市场规模，至少要在300亿以上。所以，任何一个提供产品和服务的公司，它的市场规模要足够大，才有更多的机会。
　　3。很多新技术及基础设施在不停地改变我们的生活。如果说，一个公司的产品跟服务，对已有的产品跟服务是升级换代的替代性机会，这个时候原有的这个行业里面的巨头，是很难快速转过身来的。
　　这是创业公司的机会你的产品跟以前的产品不是一个小的改变，而且说它完完全全替代了现有产品的改变，当用户用了这个东西之后，就不会回到以前了。
　　所以，只要你的产品是对已有产品的升级换代的机会，市场比较大的时候，你能够做到产品比别人好，或者产品性能跟别人类似，但是更便宜，这就是一个巨大的机会，这就是我们投资人最喜欢的产品和服务。
　　三、企业应该如何建立自己的核心壁垒呢？
　　这个问题我分两个角度来讲。企业要明白自己的核心优势是什么？我成功的产品和服务的核心价值到底是什么？
　　从壁垒的角度，这是需要特别开脑洞的事情，我们想想有2点：
　　竞争对手跟我做一样事情的时候，他是跟我一样的成本来做这件事情，还是他会比我多付出高几倍的成本？
　　当你刚开始做事情的时候，是非常难的，你付出了多少代价？如果你先做了，别人要花出几倍的代价来做这件事情？
　　比如热辣生活，国内小龙虾供应季是3月10月，几乎没有一家公司能够一年稳定地提供品质如一的小龙虾，还保证便宜。这里面涉及到的采购、生产、运输等复杂的环节，他们能干成这样，我是想象不到是怎么做到的。
　　比如花点时间，我们发现开一个花店很容易，但是你想一个月卖几千万、1个亿的花，你会发现云南根本就没有那么多花可以给你卖，这里面要花多长时间协调花农，怎么样保证他们的质量，然后稳定地供应，到全国送到消费者手里面，这不花很长的时间及精力是做不到的。
　　我们的KK是什么？全国有800010000个购物中心，每年大概还会新增1000家，在一个购物中心里面只有45个位置可以开这种特卖店。平均每个购物中心里面，好的购物中心每天会有平均510万人流。
　　这意味着什么？意味着每天有5万人进这个商场，假设只有3的人转化，也有1500人，平均每个人消费50块钱，每天就是7500块的生意，一个月就是100多万200万的生意。这100多万的生意里面，在35年里面没有人竞争。我在一个很独特的，有人流的地方，一个封闭的场景里面，占到了这个位置，我这个生意最起码在短时间内可以立于不败之地，别人想进攻我是很难的，他从其他地方花了几倍的代价，去拿到我竞争对手所有的场地，这就是门槛。