基于五位一体的绩效管理融入日常工作促进指标持续向

　　摘要：根据咸水沽供电服务中心实际工作和基于五位一体创新绩效管理的理论要求。首先，合理明确比较单元，确保绩效指标的可比性。其次，基于五位一体创新绩效管理的绩效指标，明确考评内容。根据现有的重点工作计划、月度工作计划要求下发工作的完成情况，通过工作计划完成率进行整体考评；再次，明确考评周期和形式。以周例会为媒介，将本周各类指标的完成情况进行横向比较，同时按时间进度进行纵向掌控。考评得分最高的班组即为绩优团队，考评得分不理想的班组则待改进。根据实践结果，对基于五位一体创新绩效管理的理论进行不断地完善和提升，充分发挥基于五位一体创新绩效管理对于促进低压营销新模式应用的推动作用，激发广大职工追求卓越的动力和热情。
　　关键词：绩效管理日常工作营销指标
　　一、应用五位一体前绩效管理现状及存在问题
　　第一，在五位一体开始之前，绩效管理就已经存在了，但是因为平均主义思想的泛滥，大多数人都将绩效管理流于形式，绩效管理停滞在应付上级部门检查的阶段，绩效管理没有真正的发挥提高员工工作积极性，提高工作效率的作用。
　　第二，在指标管理方面，大部分台区现开展的运维监控为以集中器监控为主，无法实现日监控，周期过长；采集工作任务不明确，责任不到人；台区运维班组大量的外出现场工作，不能够进行多种工作的一次外出进行，造成部分工作的积压。在线损方面：新装台区、切改台区、台区的拆除与抄表计划的台区存在时间上的差异，造成不能按照台区号准确计算台区线损，不能准确查处高损台区；标准化台区的整理，现已经将本所计划内的台区全部建立了标准化资料，但资料没有做到实时更新。在优质服务方面：优质服务需要各部门的联动，营业厅作为窗口单位，直接面对服务于广大客户，后续保障各环节存在风险点，容易造成服务流程不顺畅，引发服务质量问题。职工对台区综合服务理念认知不足，服务技能和服务水平不能达到综合要求，造成服务质量的水平不高，工作效能不高。
　　二、绩效管理融入日常工作
　　（1）绩效管理促进线损管理，达到事半功倍的效果
　　将绩效管理融入到线损管理中，推进线损区域管理的工作责任落实，将责任捆绑在运维人员身上。一是结合台区区域管理模式，对台区线损进行责任分解。以管辖区域为基础，以台区为基点，明确牵头班组、配合班组、辅助班组的责任，建立台区管理小组，明确小组内每位运维人员的责任，将采集、抄表、装表、检查、业务按管辖区域实行捆绑式考核，将线损管控责任落实到班组和个人，充分运挖掘责任班组、责任人的主动运维理念，以台区线损为衡量，实行月度绩效考核。二是加强对合格台区的管控，实行分头负责，共同维护的方式，避免台区线损再次走高，维持住线损较低台区成果。三是调动员工积极投入到线损大正大负台区治理、窃电重灾区和拆迁地区的综合治理工作。各班组、配合厂家、营销部相关班组从分清逻辑关系、核实基本情况、调通采集、处理零线电流异常、处理反向有功走字等方式入手进行治理，开展低压反窃电专题活动，每周对咸水沽所辖区内的高损线路、高损台区进行治理。四是发挥管控班组的优势，加强日监控的管控，为运维班组打击窃电、治理违章提供准确的分析数据，做到及时发现，及时处理。
　　（2）绩效管理促进电费回收工作顺利开展
　　加大对智能表欠费的管理和催缴力度。确立班长负责制，将电费回收的责任落实到人。对电费回收存在的问题进行分析，针对咸水沽所的欠费主要集中在智能表欠费，咸水沽所将加强对智能表欠费的管理和催缴力度，按时召开电费回收周例会，及时更新电费催收进度和任务，建立每位催费员每周、每月、每季度的催缴计划，月度考核，当月出现的欠费当月结清，连带累计1000元以上的欠费一起催缴；对未倒卡用户、非居民用户的欠费进行重点催缴，对拆迁地区的欠费采取了同各镇联系协助催缴，严格执行催费流程，避免用户投诉，设立电费结零专项奖，对电费当月结零的催费员进行奖励，提高催费员工作积极性。加快对用大于购处理，力争建立月处理机制，做到月发现，月处理。运用好抄表微流程，持续做好零电量管控：每月对抄见的零电量进行分析整理、分类，对当月出现的表计故障、锁门、等问题当月及时补抄、换表，并随时核实零电量的准确性。
　　三、具体案例分析
　　咸水沽所把责任捆绑在运维人员的身上，充分发挥责任人主动运维理念。对于线损较高的地区，分析线损较高原因，再针对性的开展治理工作。开展反窃电专项活动，每周对高损线路、高损台区进行检查和治理，在2017年上半年，共普查56个台区，18770户，重点对非居民用户电量低、开盖记录、零电量和抄表异常户进行检查，按清册进行发散性普查，发现窃电127户，私接29户。全所线损从年初的12。46降到6月份的8。16，达到公司9的线损指标。
　　咸水沽所保持催费的连续性，制定周、月、季催费计划，并每周召开电费回收例会。工作人员在每月抄表结束后，将所有的欠费户进行分析，将欠费分成几类，每类有针对性的催缴，确保当月的欠费当月结零。7月份售电量实际完成5181万千瓦时，较去年同期增长21。12。截至7月5日，咸水沽所六月份低压欠费合计13。9万元，电费回收工作达到营销部低压欠费在20万内的指标要求，当年电费回收率达到99。88。加大对用大于购的处理，2016年上半年共处理处理用大于购293户，其中量控表用大于购4户，费控表用大于购289户，量控表用大于购剩余待处理3户。
　　四、工作成效
　　咸水沽供电服务中心通过将基于五位一体的绩效管理运用到日常工作中，建立以数据管控为核心、问题为导向、主动运维为手段、客户满意为目标的新模式，将责任落实到个人，压力进行了逐级传递，推进了各项工作有序开展，低压营销管理各项指标顺利达标，优质服务水平进一步提高，取得了一定成效。
　　首先，根据工作内容，完善一线员工绩效积分制、班组长绩效合约录入和评分工作，实行派遣员工的绩效积分值的绩效考核机制，生产任务完成情况在相同专业中进行排名，营造了创先争优的比拼氛围，通过班组绩效考核，同类班组开展公平竞争，比指标、比奉献的双比拼等竞赛活动，鼓舞员工踏实苦干，刻苦钻研，持续增强员工学习能力、创新能力和竞争能力，促进营销新模式顺畅运营，有效激发员工的工作热情。开展服务之星评选，打造放心营业厅；结合达标台区的建设，设立对标指标，开展优秀台区竞赛；稽查增收专业下达查实户数，比拼违约金收取数额，开展治理违章窃电竞赛；电费回收专业将次月初结零提前至本月底，重新修订了回收率考核标准，开展了清查零电量，电费回收的竞赛活动。针对各班组不同岗位的工作难度进行积分考核，促进了绩效管理理念在班组落地生根，并利用班组绩效同类可比机制，激励员工形成比学趕超、优势共享、合作共赢的氛围，提升卓越绩效。
　　其次，咸水沽所加强日常管理，明确各专业要建哪些资料、要有哪些数据，其次明确要如何管、由哪个班组具体负责，哪些人签字，加强监督、控制和反馈，明确了工作时限。内、外部两个现场工作主体协同推进，各班组间沟通更加顺畅，数据监控到现场处理再到信息反馈的工作流程更加畅通。开展班组对标，实行奖优带后。开展标准化台区、供电所标准化建设工作。咸水沽所紧抓提常管理，编写了工作纪律、会议纪律等，规范员工工作纪律，使工作落实更加顺畅。并不断加强基础管理工作，以小动力管理为切入点，以班组为主建立小动力档案，以台区为单位健全每户小动力（居民、非居民）纸质、影像、系统基础资料，达到齐全准确（三位一体）要求。小动力档案建立共7550户，达到资料完整齐备。三基清理的基础客户档案共完成居民73870户，非居民5664户。并完善了档案借阅制度，借阅均有痕迹。
　　根据天津市电力公司的改革精神，形成以社会经济发展和市场变化为导向，以客户为中心，按照服务客户，前端融合的思路，建立咸水沽供电服务中心，满足市郊（乡镇）10千伏及一下营配业务合一，实行属地化管理，快速拓展电能替代、电子渠道推广、光伏发电及充电设施代维等新型业务，成立能够快速响应客户（园区、其他工商业和乡镇居民）需求、人员一专多能、服务一次到位的全能型供电服务中心。为响应这一号召，以智能表的换装工作为例，在工作进入了瓶颈阶段时，通过绩效管理的模式，从而积极引导形成了良性的竞争环境，首先树立标杆的表率作用，促使各班组工作人员积极向标杆学习，认识到自己的问题和不足，攻坚克难，发挥撸起袖子加油干的精神，为全面建成全能型供电服务中心的目标吹响总攻的号角！