海外工程项目人员属地化管理

　　周啸华李智
　　摘要：随着国家一带一路战略的实施，国际工程承包业务呈井喷态势，中资企业走出去的步伐加快，对国际项目管理的要求也越来越高。由于不同国别市场的政治、经济、文化、宗教等方面与国内存在巨大差异，因而继续沿用国内的管理标准和制度极易造成水土不服的现象，从而造成项目进度滞后甚至停工的局面，使企业蒙受巨额损失。因此，属地化成为国际工程项目管理的必由之路。
　　关键词：海外工程项目：属地化：管理
　　海外项目属地化是实现海外项目建设全过程、全方位的属地化。从属地化实践来说可将海外项目属地化分为经营管理属地化、人员属地化、采购属地化、管理制度属地化等内容。人力资源作为企业的第一资源，决定着企业的成败，因而人员属地化在海外项目管理中显得尤为关键。
　　笔者在某集团海外有近八年的人力资源管理经验，先后参与亚洲、非洲、南南太平洋等多个地区的项目属地化管理工作，希望通过本文能给类似企业提供一些借鉴。
　　一、海外项目人员属地化管理对企业的意义
　　1、实现海外项目人员属地化管理，可极大的降低人工成本。中方人员工资较高，一般技术工人月薪在八千至一万二千元人民币左右，而在西非、东非、中亚、东南亚等多国，当地熟练的技术工人月薪约在一千二百元人民币左右，薪酬水平高下立判。而中方人员在选派、工作签证、机票、探亲假等方面产生的附加成本更是高昂，给项目造成严重负担。
　　2、实现海外项目人员属地化管理，可节约项目工期。一方面，中方人员从选派、配额申请到派出的时间，短则一个月，长则三、四个月；另一方面，由于中方人员存在探亲问题，无法长期坚守，远远不能满足项目施工需要，而雇佣当地雇员能解决上述问题，节约工期，达到降本增效的效果。
　　3、实现海外项目人员属地化管理，利于提高企业履约能力。项目所在地国家一般对引进中方工作人员有严格控制，明确规定了项目中使用中外工作人员数量比例不得低于1：2甚至达到1：4的比例，因此实行项目人员属地化管理既是遵守当地法律的要求，也是中资企业履约的义务。
　　4、实现海外项目人员属地化管理，利于加强企业社会责任，树立雇主品牌形象，实现共赢。由于大多项目所在国经济落后、失业率高企，通过属地化管理，可以为当地增加大量就业机会，培养一批熟练的技术人员，推动当地社会和经济的发展，使中资企业树立良好的雇主品牌形象，从而为企业创造良好的外部环境，从而实现合作共赢。
　　5、实现海外项目人员属地化管理，利于促进文化交流与融合。由于中外语言、文化的天然差异，在项目的实施过程中极易发生当地人阻工事件，通过人员属地化管理，加强中外员工交流，利用当地员工作为与地方交流的桥梁和纽带，化解在项目施工过程中遇到的风险，有效推动海外经营生产工作开展。
　　二、海外項目人员属地化存在的不足
　　海外项目在进行人力资源属地化管理的过程中，也不得不面对一定的缺陷。海外项目建设具有时间紧、任务重的特点，需要招聘的员工迅速顶岗，而海外项目一般都处在经济和文化相对落后的国家，当地人员教育水平低下，劳动力整体素质不高，需要进行工作技能培训，这样容易制约项目进度。此外，人力资源管理者想要进行当地雇员的管理，就需要了解当地法规和风土人情，在遇到问题时也要谨慎处理，因此，人力资源属地化开发还要求企业拥有管理能力较高的海外员工管理者。
　　三、海外项目人员属地化管理的实践分析
　　我集团海外公司经营生产战略是干一个项目，树一个品牌，创一方市场。因此必须要树立长远的经营生产目标，树立企业形象，构建与当地人员的互信。具体到项目管理过程中，主要从以下方面做好人员的属地化管理：
　　1、雇佣当地律师和高层次人士作为顾问服务于经营生产工作，以掌握当地法律、加强和政府间的沟通。
　　2、在项目开工令下达后，结合当地法律及实施性施工组织安排，制定属地人员招聘计划及进场方案。在项目用工许可办理下来之前的劳动用工，以在实施项目名义签订劳动合同并缴纳社保，并为员工办理内部出差手续。
　　3、属地人员招聘工作。项目技术、商务、法务、合约等人员一般考虑从在中国留过学中的人员中选拔，增强跨文化交流工作。
　　项目一般劳务用工招聘需求量大，需拓宽当地雇员招聘渠道，提高招聘质量，确保当地雇员数量和质量满足施工生产需要。一是项目要和当地政府、部落建立良好的合作关系，优先将招聘计划提交给他们，在帮助当地解决就业间题的同时，也扩大了招聘当地雇员的选择范围。二是项目要充分利用当地雇员推荐、介绍方式。项目可以向在职员工发布招聘广告，鼓励在职雇员推荐、介绍亲朋好友前来应聘，择优录用。三是与当地中资企业、华人商会加强联系，利用他们的人脉资源，发布招聘信息，达到资源共享的目的。四是在当地报纸发、电视台布招聘广告，吸引更多优秀的人员前来应聘。
　　4、属地人员培训工作。由于项目所在国经济发展水平低下，国民受教育程度不高，人员招来后不能达到来之即用的状态，因此开展属地化人员培训十分必要。从培训层次来说，有HSE培训、项目现场情况和工作流程等岗前培训；以工代训的工作技能培训等。针对表现突出、学习能力强、积极性高的员工，应丰富其培训内容和方式。
　　5、属地人员日常管理工作。项目要严格落实当地法律法规，按照工会协议规定的各项要求，依法合规做好当地雇员日常管理工作。
　　一是在招聘当地雇员时，ID卡、社保卡、医保卡、个税号等不齐全、无法提供无犯罪记录证明，决不录用。
　　二是建立当地雇员个人档案，确保一人一档，收集雇员基本信息、合同、证件复印件以及奖罚文件等资料。
　　三是建立黑名单制度，定期公布当地员工黑名单，加强中资企业内部信息共享，避免犯错被开的员工再此被别的中资企业或项目聘用。
　　四是严格按照工会协议规定，填写工时卡信息，加班、周末及法定节假日按规定如实记录。工资要确保在月底前发放到账，避兔因工资发放不到位引起罢工。
　　五是当地雇员工资率执行工会协议规定标准，对取得相关证书的，按规定调整工资率。
　　6、属地人员激励管理。一是将员工薪酬与工龄挂钩，属地雇员流动率高，将工龄与薪酬挂钩，提高其工作稳定性。如果出现随意停工违约现象，则把其累计工龄清零，其薪酬待遇重新计算。
　　二是设置具象化的绩效评价标准。例如，一些当地员工不注意机械设备的维护保养，导致很多设备未达到设计的使用次数就已报废，给项目造成不小的损失，因此，将设备的使用次数、操作的正规程度、保养维护情况与绩效挂钩。
　　三是设置技能考核奖励。针对技术工种，设置技能考核等级，依等级确立奖励标准，激励属地化员工主动提高自身技能。
　　四是从非物质奖励方面，定期评选优秀当地雇员及每月工班雇员排名。每月各工区会评选一定数量的优秀雇员，通过树立典型，发挥正面引导作用。
　　7、建立认证体系和人才库。劳务流动性高是国际工程企业不愿在人才培养方面加大投入的一个重要原因，其培养成本很容易成为企业的沉没成本。通过建立认证体系，完善企业属地人力资源的人才库建设，尽可能让曾在我公司项目中工作过的员工继续留在后续项目中工作。对考核合格的员工颁发企业认证资格证书。同时，利用建立起的员工档案，筛选表现优良的员工进入企业的人才库。在后续项目中优先考虑。
　　四、结语
　　虽然我们在海外工程项目人员属地化管理方面取得了一定的经验，但在海外项目实施的过程中，人力资源属地化管理还有很长的路要走。我们要实现用当地员工管理当地员工，不仅要提高自身管理水平，还要制定一套完善的属地化管理制度。即制定合理的招聘策略，合法合规做好日常管理工作，多渠道构建和谐劳动关系，并加强员工的培训和制定科学的激励约束机制，从而使当地雇员的使用管理得到加强，从而推动和促进海外项目顺利实施，也为企业海外长期战略发展提供人力资源储备和保障。
　　参考文献
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