汤先生的数据化实验

　　煲汤是一个精细活，对于原材料和火候要求非常高，而且费时费力，口味极难统一。看起来，它并不适合做一门可标准化复制的生意。
　　但有一家名为汤先生的汤类单品餐饮品牌，已在上海开了7家连锁店，单店流水一个月最高40万元。创始人陈华滨打破了人们对餐饮界的刻板印象，把慢功夫的煲汤和可快速复制的商业模型结合，直面消费人群推出不同汤品，并实现了规模化运营。
　　一碗汤的理性与情感
　　汤先生汤馆创立于2015年。此前，陈华滨曾在飞亚达任职长达7年，从面对面卖手表的销售一线，到后来成为掌管全国两千家门店的零售总监。职场生涯似乎走到了瓶颈，于是乎，陈华滨动了创业的心思。
　　广东饮食文化有两大法宝：凉茶和汤。凉茶市场已经有做到数百亿元市值的加多宝，后来者的发展空间微乎其微。而中国餐饮市场有4万亿元，却没有一个知名的汤类品牌。土生土长的广东人陈华滨能够煲一手好汤，甚至靠这门手艺把老婆追到手，也多次以网红煲汤达人的身份为一条等自媒体和电视台做分享。
　　于是，当他有创业念头时首先想到的就是做汤。
　　第一家汤先生在上海开业，店面仅有10大小。未做任何营销的情况下，第一天有2单，第二天激增到100多单，并呈现逐步增长的趋势。这说明汤的口味和形式得到了市场认可，但要实现大规模复制，仅靠自然人流是不够的，必须主动出击寻找顾客，搭建合理有效的获客路径。
　　由于汤品具有食疗、健康、滋补的特点，陈华滨首先锁定了孕妇、住院病人、加班人群这三类精准目标用户。针对前两类人，客户开发团队主动上门与月子中心、医院谈合作。针对白领人群，汤先生与复星集团推出了加班过8点，免费领走汤的活动。活动期间，门店营业时间也延长到午夜，让加班的白领能吃上宵夜。
　　就这样，汤先生形成了月子中心的商务合作企业免费活动用户现场体验社群粉丝运营的客源渠道。其中孕妇和加班人群为汤先生带来稳定的销量。有趣的现场体验活动和社群粉丝运营则强化了用户黏性，尤其汤先生80的用户都是女性，女性用户更愿意分享。
　　当然俘获顾客不能只靠营销手段，产品本身才是关键。
　　为此，汤先生组建了强大的新品研发队伍，其中包括了煲汤达人、国家营养师、中医。早期产品则以老母鸡汤（鸡肉）和龙骨汤（猪肉）为主打，以贴合用户日常饮汤习惯。在此基础上，根据气候、节气、地域不断推出新的产品。目前养生汤品累计达到48种，但不会同时出现在菜单上，而是以5（标准产品）2（季节性产品）1（地域性产品）的节奏供应。而之所以稳定在8款左右，除了降低顾客选择难度之外，还为了提高成品的供货效率。陈华滨介绍，未来单品可能会扩展到11款左右，除了5个爆品2个季节性产品1个区域性产品之外，还会根据消费者体质推出相应单品，以增强跟用户的互动性。每款新品推出之后会先邀请粉丝盲测试吃，试吃前三名的产品才会上架试销。2个月的试销期内，若销量达不到销售均值，则会不计损失立即下架。
　　另外，陳华滨还为每款汤搭配了饭团、叉烧等饱腹感产品，一单下来客单价在50～60元左右。香港鸿福堂进入广州的时候，直接把汤当成了饮料来做，但目前消费者对汤的理解还没有超越饮食的范围。说起引入配餐的原因，陈华滨如此解释。不容忽视的是，诸如早餐、下午茶等消费场景也有着一定的发展潜力，汤先生在听取了消费者意见之后，开辟了一条新的产品线纯汤系列，其中有甜汤也有咸汤。这让用户能够进店单买一杯，边走边喝，其产品逻辑有点接近鸿福堂。
　　由此可见，陈华滨经营汤先生不是靠感觉，而是在不断地测试和试错中，积累数据做分析抉择。
　　2分钟，0。5克和0。5
　　餐饮企业要想做到标准化有两个难点：一、过于依赖厨师；二、过于依赖店长。绝味鸭脖和周黑鸭就克服了这两点，因为他们的产品非常单一，单店成本结构模型非常稳定，可实现规模化扩张。从零售的角度，我们追求的是每一个门店都要按照稳定的成本结构模型，健康地孵化，迅速产生回报。陈华滨说。
　　创业之初，陈华滨曾采用市面上常见的蒸汤机。但随着更多店面开张营业，产品之间差异较大的问题浮现出来。原因在于煲汤时仍有很多环节涉及人工操作，品控不稳定。陈华滨意识到，这种机器对人的依赖大，要做小店快跑的模式，必须使用更先进的设备。
　　他找到海尔集团，后者为其定制了傻瓜式的数据煲汤设备，可数字控制温度、湿度、时间，4小时候就能生产出质量稳定的产品，店员出餐速度可控制在两分钟内。每个店配备4～5名员工，不设厨师、不设店长，主要负责数控设备操作、接单、派单工作。新员工从入职到上岗，仅需1。5天的培训时间。
　　设备和操作流程经过了标准化，陈华滨又设置出选址模型、生产和供应链模型，以及成本测算模型，将数据化开店进行到底。
　　选址方面，陈华滨在汤先生成立初期就提出了一个模型论：配送范围在3公里以内，35分钟送达，上班人群和住宅人群保持5：2的比例。如此的选址模型，是为了对冲餐饮行业不可避免的周期性客流高峰，保证稳定的日均用户。而稳定的客流量，是陈华滨最为看重的。
　　而在起步阶段，陈华滨主张开小店，目的是利用小店投资回报快的优势尽快做渠道布局。事实上，开业仅一年多，汤先生就靠自有资金滚出了三家店。
　　在生产上，没有完全自建供应链的汤先生，采用集散的方式，把做汤的前两个步骤交给真功夫等供应商，仅将汤品由生变熟的环节放在门店，以确保汤的口感和品质。陈华滨认为，像真功夫等企业的供应链已经非常完善，因此可以采取合作的方式，并从中学习经验。通过对供应链的把控，汤先生的材料配比误差小于0。5g。
　　在成本测算上，陈华滨会保证10个点以上的净利润，成本主要来自产品原材料以及平台、配送成本。汤品原材料只选用最佳等级，未经任何化学处理的药膳。食品方面则来自双汇、金锣等品牌商；配送环节，汤先生采用德国食品级PP材料，制作了密封性能非常好的汤杯，保证外卖途中不会被漏出或被污染，并且可放入微波炉加热。此外，新店开业会有最高10个点的顾客成本，以应对顾客不满而产生的赠送、免单等行为，整体毛利率在65～70之间波动。
　　依赖上述模型，汤先生单店之间的成本结构误差仅为0。5。
　　年初，陈华滨在见到徐小平的时候，汤先生在上海已拥有三家门店。面对徐小平的提问从0到1积累了什么能力，陈华滨回答：汤先生已经形成了标准的品控体系、稳定的单店成本结构和快速复制单店的能力。32分钟后，徐小平决定投资。汤先生团队获得来自真格基金领投、天图资本合伙人李康林跟投的517。5万元天使轮融资。资金到账，团队在上海增开4家店面，現共有7家，单店平均回收成本时间为3～6个月。
　　创业与煲汤
　　只做一个单品却能让顾客认准并且记住，并不容易。汤先生的成功之处在于：一开始就找准品类，瞄准消费群体，用数据化方式做到大规模推广。
　　汤先生平均每天每个店订单量为200个，其中80来自外卖平台。但陈华滨表示，未来将会做更大的堂食店。我们已经把外卖做透了，意识到堂食的机会很大。我们要做一个品牌，做的产品又需要跟消费者有情感联系，这需要提供一个舒服的环境。
　　陈华滨还分析过，餐饮行业人通过外卖方式，能一定程度上提高孵化产品的成功率。但外卖市场难出品牌，因为流量都掌握在了平台手中。同时，经过测算，陈华滨发现，线上流量的成本已经远高于线下流量，外卖扣点又不低，此时反而做线下更为合算。
　　拿到融资之后的汤先生，除了打算在供应链上做二次提升外，还想在上海开设10家左右面积更大的门店，而且也将统一门店形象。
　　创业的过程跟煲汤很像，一些有药材的汤刚开始很苦，熬着熬着就变甜了。谈及未来，陈华滨希望汤先生成为汤品中的周黑鸭、加多宝，一提到汤，大家就想起汤先生。