打造无边界组织

　　毋庸置疑，每一次危机的到来，都成为推倒多米诺骨牌的外力，变相成为市场丛林法则的试金石。危机不仅暴露出了企业发展中的潜在问题，更检验了企业在大环境中的适应能力。但面对同样的危机，企业的反应是不一样的，反应快的活了下来，反应慢的就可能被淘汰。尽管很多人认为，跨界、变形是企业非常时刻的不得已，但事实上，疫情只是压垮企业的最后一根稻草，一切偶然的背后都是必然，世界本来就在巨变中，每一次重大事件的发生，只是让变化加速到来。按照惯性的逻辑，打破组织边界是老板该考虑的事情，很少有人会想到HR应在这其中承担什么样的角色。无边界的内在逻辑
　　通用电气公司前任总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用以描述他理想中的通用电气公司一个家庭杂货店。也就是说，尽管公司规模庞大，韦尔奇却想减少公司内部的纵向界限和横向界限，并且消除公司与客户和供应商之间的外部边界。那么如何消除这些界限呢？答案就在无边界组织中。
　　无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的管理幅度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队。尽管通用电气尚未达到这种无边界状态，很可能永远也达不到，但它向着这个目标努力，而且取得了巨大进展。通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别。通用电气为打破纵向界限做了很多工作，如跨层级工作团队、决策参与、360度绩效评估等。在无边界组织中，公司组织层级的一切痕迹都不存在了。每个人都在相同的移动工作站中工作，由项目团队而不是职能或部门来协调工作。
　　但是无界的形态是什么？即组织所集成的智慧可以是无界的，组织可以像生物一样，由中间隔膜界定区域，而这些隔膜有特殊的结构并不妨碍食物、血液、氧气等化学物质的穿透。未来整个组织运行中的部门会扮演无边界的功能，顺利交换组织信息、资源和思想。现代企业已经在有意或无意之中开始打造这种无边界组织模式，具体表现为以下几种形式：
　　矩阵组织
　　建立无边界组织，可以在组织建立之初，就在结构上予以设计，使组织本身就是灵活和有弹性的。它在垂直组织的基础上，增加了一些水平线，实现了层级和任务的统一。它的优点是，可以突破垂直组织的功能局限；缺点也很明显，它对水平线负责人的能力要求非常高。一旦能力到位、效果达成，会很有价值；一旦能力不足，不但形同虚设，还会加大沟通的成本。
　　组织结构重组
　　如果组织缺少灵活、弹性的基因，就需要不断进行优化和更新了。最近常有关于各大公司组织调整的新闻，为什么大家都要对组织进行调整？因为当组织一旦稳定，会形成固定的模式和结构，组织成员习惯基于该模式来沟通和工作。长久之后，很容易固化思维，阻碍创新和发展。组织结构调整，是调整组织边界的最直接方法。它可以打破原有模式，使组织效率获得优化。当然也会有负面作用，比如带来不稳定感，带来重新适应组织的成本。所以，为了让大家能够尽快适应这些变化，很多互联网企业会将组织结构调整定期化、机制化。
　　企业文化
　　文化是组织的非正式的沟通。通过文化，会产生软性链接，从而打破部门墙和文化壁垒。所以，HR可以去设置一些活动，比如Facebook的六周新兵训练营和黑客马拉松，来形成这种互动。这些文化活动的成本较小，但无形中会产生很多价值。
　　实践社区
　　实践社区是指，在组织里，对某个领域、话题感兴趣的人，组合成一个社团，进行沟通和交流。这种持续的沟通和交流，会使组织成员习得很多技能；同时，可以打破原有的部门墙，使大家产生链接的感觉。
　　业务流程重组
　　这是从业务角度去思考，即通过业务流程的改变和重组，打破原有的部门墙。比如原来只需要A和B进行交流，重组后，A和C也需要进行合作。
　　平衡计分卡
　　这是一种绩效考核的操作方法，主要是从财务、客户、内部运营、学习和成长几个角度，把组织的目标连接起来。它可以通过系统化的设计，使大家协同起来，实现跨部门的绩效突破。
　　OKR
　　OKR是一种绩效发展的模式。它的重要特质是透明化，即要求信息面向全员公开。大家能够掌握不同的信息了，就可以跳出部门、站在更大的角度来看待问题，实现对个体的自我驱动。塑造新空间
　　传统意义上的组织边界有以下几种概念：（1）垂直边界：从上到下，从中央到地方，从地方到社区；（2）水平边界：部门间的条块分割；（3）外部边界：政府和市场、社会各自存在的边界；（4）地理学意义和规划学意义上的地理边界或者空间边界。这几种边界组成了我们今天所探讨的组织边界。从这个组织边界来看，我觉得未来的组织应该是一种有界的形态而无界的管理。所谓的有界是指具有划分组织的标准，这些标准是不可能改变的。
　　如今，组织的成功要素已经发生了变化，传统工业时代的规模、角色清晰、专业化和控制已经让位于今天的速度、灵活性、整合和创新。曾鸣曾指出，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。自激励是创意者的特征，他们最需要的就是有一个赋能的组织，也就是一个可以充分发挥人的创造力和潜力的组织环境。
　　组织能力由个人、文化和组织这个铁三角构成。具体来说，打造无边界组织，就是动用信息、权力、能力和报酬四大杠杆工具，穿越组织中的四大边界。
　　穿越垂直边界：打造健康等级，将管理者从管控者轉化为绩效教练；建立扁平化组织，缩短决策距离；从上到下充分授权，缩短决策周期和降低决策成本；
　　穿越水平边界：以为客户创造价值的流程为核心来定位工作；打破部门间的本位主义，让信息和知识可以在职能部门间横向无障碍流动；
　　穿越外部边界：不再以单个企业视角，而是以企业所在的整个价值链的视角来看待问题；重新思考和合作伙伴的关系，和合作伙伴一起真正做到共同创造更多更新的价值；
　　穿越地理边界：拥抱并适应文化差异；以多元化和包容性的思想聘用员工。
　　有人可能会说，打破垂直边界、水平边界这些事是业务领导才需要考虑的事情，和HR关系不大。然而，HR完全可以在打造无边界组织的工作中，率先在企业内部树立起一个标杆。
　　比如，HR组织三支柱的完善，从某种意义上来讲就是一种穿越水平边界的行为：后台设置共享服务中心和专家中心，打通HR专业知识和服务的流通边界；前台设置贴近客户、服务于客户的项目经理人力资源业务伙伴（HRBP）；HRBP围绕如何为客户提供最大价值来定义自己的工作；后台共享中心和专家中心利用自己的知识和资源优势，灵活高效地支持前台的HRBP。
　　再比如，HR的外部合作伙伴也不少，有猎头、系统供应商、外部培训师、咨询顾问等等。完全可以把这些合作伙伴和HR自身放在同一条价值链中，重新去审视和定义各自的角色和地位。双方有什么办法可以把蛋糕做得更大，可以突破现有的普通合作关系，从而最大限度地为各自所在的组织带来新的价值空间。而目前，相当一部分员工都愿意少做一些事；能做到尽职尽责，已经算很不错的员工了。
　　显然，不同企业面临着不同的变形方向与路径。由此可见，企业的变形与弹性不是随波逐流，而是有收有放、收放自如的，目的是为企业建立一种安身立命的灵活机制。既要求变，将变革纳入企业的战略安排求变的公司只有把变化纳入战略体系，才能踏准形势的节奏；又要守魂，坚守初心，朝着永恒的目标不懈前行各行各业百舸争流。若是在将风景尽收眼底的同时，被各种多元化的诱惑牵着鼻子走，就很可能一着不慎，满盘皆输。
　　无边界组织不会自然形成。它要求深思熟虑的体系和流程变革，要求点燃了变革火花的领导者还要不停地扇风，让变革之火燃烧起来，并控制火焰，让变革富有成效，从而积极地推动变革。高级管理者在实施变革的过程中，必须要克服几个挑战：
　　成为一个善用双手的管理者。一只手掌控当前的经营方向，另一只手为将来安排筹划。对组织边界的改造更像是遗传工程而非企业工程，过程中会释放出巨大的能量，引发连锁反应，并具有以难以预测的方式演化的潜力。对有些管理者来说，这种不确定性是令人紧张的，有可能导致他们有意或无意地逃避无边界的变革战略；而对另一些管理者来说，这种不确定性又是令人兴奋的这正是创新管理的精髓。
　　试图定义终极的无边界组织就像试图定义永恒一样，这个过程没有结束的时候，每一个新的发展都会引发对新的可能性的认识。你要做的，是带领组织走向尚不明朗的目的地。
　　不要铁石心肠，而要帮助每一个员工清醒地认识怎样在无边界的世界中获得成功。
　　领导者不是要强迫人们接受决定，而是要推动讨论并赢得支持；不是要与工会、政府、供应商以及客户对抗，而是要在相互尊重和相互信任的基础上建立伙伴关系；不是要控制，而是要赋能、辅导、建议、鼓励和支持自己的员工，要让他们自由地发挥各自的才能，来为企业创造更大的价值。
　　对于决心改造自己所在组织的管理者来说，前辈们的成功经验暗示了三个重要的指导原则。
　　第一个是变革的初心必须是可衡量的经营成果。真正的目的从来就不是实现无边界，而是要打造一个成功的、有效的、有竞争力的组织。
　　第二个是无边界转变并不需要一个宏伟的总体规划。向宽松边界的迈进是一个迭代的、经验累积的过程，需要根据环境的变化不断地尝试。
　　第三个是以无边界实现无边界。对管理者们来说，要打造一个边界更加容易穿透的企业，最好的方法不是坐在总部里重绘组织结构图，而是要把来自不同群体的人们团结起来，并让他们自由地去重新塑造自己的命运。当领导者把身份不同的人们团结起来并鼓励他们开启对话过程时，边界就会变得更加容易穿透。
　　要想让有效的、有竞争力的、无边界的组织成为可能，领导者们必须首先跨越无形的、自我限制的内在障碍，相信一切皆有可能，相信受到激励的员工能够达到至高的高度，相信除非自我强加，否则组织将不会受到任何的限制。
　　无边界组织又绝不是要完全否定企业组织必要的控制手段。因为只要是一个组织，稳定和秩序是其存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。归根到底，没有什么能够替代你自己的创造力和领导力，没有谁能够替你设计出你自己的无边界日程表，而这正是无边界組织的独特之处。它不是一张药方，而是一个挑战；如何利用它，取决于你自己。