冯仑我是零

　　在中国企业家荟萃的场合，很多时候都少不了万通集团董事长冯仑。但他往往不是耀眼主角。只要有人站出来说话，我除了鼓掌，就不做别的动作了。对于这个习惯，冯仑略带调侃地解释道，优秀的企业家都是我的老师，跟在他们后面，我就是名师带出的高徒，而且还是免费哦！
　　作为一家知名房地产集团的老板，冯仑为何低调？古人常说，水之所以大，是因为它低，越低，很多东西就会汇集到你这里。冯仑认为自己经营企业20年没有出过大的纰漏，就得益于很多老师的经验以及他们在不同场合的提醒。
　　从中学时期就开始潜心研究历史和哲学的冯仑，为人处事总习惯站在历史的角度发挥哲学思维，那些认为自己从零变成1、变成100的人，是在看小历史，看短时间。如果你立足于广袤无限的宇宙看历史长河，人其实很渺小。我认为自己其实就是一个‘无’，一个‘零’。
　　华盛顿式的退出
　　如果说在外界，冯仑把自己定位为零还比较容易，那么在万通内部，冯仑的零化就不是一件容易的事了。万通有近20年历史，作为六位创始人中的唯一坚守者，冯仑在万通已经是具有传奇色彩的超级权威。
　　不少创始人由于眼光、经验和身体的局限，把公司发展的上升空间给封住了。对于创始人权威的弊端，冯仑早有意识。通过对近100年来中国民营企业的研究，他发现，大部分企业之所以无法越过15年的生命周期门槛，在很大程度上是受限于创始人有意无意设立的天花板。而打破天花板、破解周期律的最好办法之一，就是创始人退位。对于那些具有15～20年历史的民营企业来说，冯仑认为这个问题尤为重要。
　　冯仑认为，创始人退出无非两种方法：一种是像毛泽东式的自然退出；另一种是华盛顿式的退出，在位时就做好了退出的计划，把自己所坚持的价值观以宪法制度的形式固化下来。因此，尽管华盛顿早早退位了，但他的理念和价值观却一直在发挥作用。冯仑选择了第二种退出方式。
　　因此多年来，冯仑在公司治理结构和制度、文化建设上花费了大量精力。他不想让万通是一辆只有他能赶着走的马车，而是要变成一辆靠核心价值观、制度和规章驱动的汽车。只要按照规则办事，谁都能开好这辆汽车。
　　随着马车向汽车的进化，冯仑在有序退出。2009年8月24日，冯仑写道，近来，工作方式和生活状态似有某种变化，虽然继续忙着，但绝大多数是为了探求一些不确定的事我有更多时间看地球的犄角旮旯，有更多思考要与上帝和真主探讨。总之，我越来越飘出万通。这倒好，给我一个回过头打量万通的机会。
　　归零才有未来
　　从容的冯仑，与那些遇到发展瓶颈而青黄不接的创业者形成了反差。这种从容得益于他总是习惯做重要而不紧急的事，用未来去引导今天要做的事。
　　万通向美国模式的转型就是一件面向未来之举。2004年前后，在同行们都忙着买地储备资源时，万通却在摆脱对土地的依赖，由香港模式向美国模式转型。
　　所谓香港模式，就是负责房地产开发的全部流程，这是如今大部分房地产公司的定位；而所谓美国模式，则是把所有环节交给专业公司去做，自己负责整合资源成为房屋供应商和服务商。显然，定位于美国模式，需要企业在产品和服务管理、品牌提升上下大功夫，这对于过惯了舒服日子的房地产企业来说挑战很大。但冯仑认为，从发展趋势来看，中国的土地资源也会像一些发达国家一样，从无限变为有限，甚至稀少。因此，依靠占有土地资源做房地产开发的模式财务风险很大，容易让开发商变成敛财型而非增长型的企业。这样的开发商，在冯仑看来无异于温水中的青蛙，缺少近忧，然远虑很大。
　　通过对美国以及亚洲其他国家和地区同行的研究，冯仑捕捉到，房地产行业的价值正在从开发向运营、再到财务管理的产业链上游转移。换句话说，开发商正在成为价值链里含金量最少、话语权最弱的一环，因此，向上游攀升成为企业做大、做强的必然举措。这就正如中国的制造业，正努力摆脱替人加工而着力于品牌和研发一样。
　　为了支撑美国模式，冯仑先后干了几件未雨绸缪之事。第一，邀请具有国企背景的天津泰达公司入股，万通由此变成了一个民营与国营混合的企业，为跻身国内高端品牌以及未来融资奠定了基础；第二，进军美国曼哈顿，在世贸中心1号楼租下并经营中国中心，作为美国模式的海外落点和实验场；第三，像高科技公司那样投入产品研发。2010年2月，万通发布了有关绿色生态住宅的新产品，宣布此后每年春天都将推出新产品。这些东西日积月累后，我们的产品就会比别人的好，我们的品牌就会像苹果一样被人接受。冯仑期望，万通未来成为一个内涵高档的品牌。
　　不仅如此，几个月前，冯仑还骑自行车阅读了中国台湾。最近，他又请了几名台湾教授给他上课，讲台湾的历史和现状。这些举动的目的是加大在台湾的资源配置。台湾的市场化程度和做事情的空间都比较大，那里的服务行业有非常好的专业团队和经验，因此，除了在美国布点，冯仑要把中国内地的市场与中国台湾的优势结合起来，进一步实现其硬资源本地化配置，软资源全球化配置的战略。目前万通的经理人团队中，已经有10多个美国人和10个来自中国台湾的成员。
　　经济学家周其仁最近发表演讲，中国民营企业要擅于参与全球化竞争，有效利用目前全球化发展落差所带来的软资源。听到这个，冯仑笑呵呵地说道：无意中我们又做对了。
　　不争才能持久
　　我是零，零不争，所以跟人相处很简单，也能持久。冯仑不仅在为人处事中奉行这种简单哲学，在治理企业中也沿袭这个思路。
　　冯仑所谓简单办企业的方法就是做正的事，杜绝邪的事。他赋予万通的核心价值观是简单的4个字守正出奇。
　　所谓正，就是大规律、趋势、必然性以及法律制度；而出奇，就是要求在工作中结合实际，不断改进、完善和创新。在冯仑看来，核心价值观是一个企业，特别是其领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍。如果它随着时间推移而变成不可动摇的天条时，就会成为一种核心竞争力，成为企业最不可模仿、也不可替代的能力。
　　万通的核心价值观虽然在2009年8月21日才被正式提出，但冯仑却说，它是早就存在了的，只不过之前被称为企业文化。
　　守正出奇的愿景，就是以天下为己任，以企业为本位，创造财富、完善自我，这是冯仑创业时就有的信仰。不过，把信仰精炼为守正出奇却是冯仑从原万通监事会监事长王鲁光那里得来的。
　　1992年，冯仑邀请王鲁光为万通创设监事会。王鲁光说：我可以帮你，但你要做到‘守正出奇’。当时的民营企业几乎没有敬畏，没有敬畏做事就有可能无法无天。而冯仑却因此而得到一尊令他敬畏的佛王鲁光是坐在轮椅上的残疾人，冯仑每次跟他交谈时，他总是坐着，让冯仑感觉到那就是一尊佛。冯仑后来回忆说：他每次跟我谈话，都能点醒我几件事。每次董事会前，重要事情我都跟他商量，这是我避免犯错的原因，他成了我（的企业）活下去的理由。
　　建立企业宗教
　　核心价值观不能只停驻在企业高管层面，如何将其内化为全员的行动指南？冯仑认为，这与创立一个宗教没有多少区别。宗教首先要有一个创始传说，解决从哪里来的正当性问题。对这个问题，万通在2002年就开始做了。万通设立了一个历史陈列馆，用史迹向员工呈现万通的起源。
　　此外，宗教还需要有《圣经》、《古兰经》那样的经书，用各种故事来传道。万通除了用馆藏方式向员工讲故事外，2009年还重新出版了记载万通历史的《万通全书》。此外，通过《万通》、《生活家》、《风马牛》等纸质或电子内刊，传递着企业的文化。
　　再如，宗教都有诸如教堂、寺庙那样的场所，而万通除了有历史陈列馆那样的祠堂外，成立于2009年8月21日的龙山学校也是用来传承文化的念经场。而反省日、元旦长城宣誓等，则成了万通传经诵道的仪式。
　　这个漫长的、日积月累的内化过程，在冯仑看来，就像腌咸菜一样，需要把白菜慢慢发酵变成酸菜，要经过差不多一两代人，才能把它稍微稳定下来。
　　万通价值观的传承，最早开始于他们的反省日。1991年9月13日是万通的成立日。从第二年开始，生日就变成反省日，反省过去一年中有什么做得不对的地方，或者有哪些需要加强之事。这种近乎刻板的年年反省一直坚持了18年。每年的这一天，无论多忙，冯仑都要亲自上阵。
　　反省究竟有没有用？一天没有用，一年看不出变化，三年有点小变化，18年、36年就一定有用。把一件简单的事情永远重复做下去，自己当真，就能与众不同。这几乎是冯仑每年反省会上必说的话。
　　冯仑的确有理由看重反省日的意义。万通历史上几次大的战略调整和改进，都是源于反省日的反省。比如，1996年之前万通危机四伏，在1996年的反省日，他们静下心来反思原因。充分讨论后大家意识到，过去那种短（期）贷（款）长（期）投（资）模式是问题的根源。找到症结后，万通开始大量卖资产，减少贷款，回缩投资战线聚焦房地产主业。经过4年的正本清源，到2000年时万通度过了危机。
　　万通企业社会责任制度的建立，也源于3年前的反省日。那时企业社会责任的概念开始流行，但这对于企业到底意味着什么？怎样履行？这些问题在反省会上被提出来反复讨论。最后，大家认为应该建立一个制度来执行。于是万通成立了独立的公益基金，并规定公司每年赢利的0。5～1固定捐给公益基金。此外，员工每年要参加4天带薪公益活动，所有高管演讲所得的报酬要全部捐给公益基金。
　　万通的核心价值观不仅通过诸多方式来渗透，还通过制度考核来保证执行并纠偏。例如，万通高管每年都要接受道德审计。从2010年开始，普通经理业绩考核中价值观的比重也要加大。如果经理在外有了任何不合规的行为，即使完成了业绩，成绩单也不会很好看。万通之前也有过类似考核，但比重不大。这一次是冯仑向马云取经的结果，阿里巴巴就是这么做的。
　　因为信任，所以简单。马云在阿里巴巴创建10周年会议上的这句话，也被冯仑奉为经典。而他又接着演绎道：因为简单，所以永远。
　　零，可以是零，也可以是所有。将自己归零的冯仑，其实要的是所有，是永远。