细分市场小康做大辣酱生意

　　一群鲜为人知的企业，体型不大，却在各自市场中享有很高的品牌威信，深为渠道欢迎，闷声发财。这些企业，我们将其定义为隐形冠军。隐形冠军不是指规模，而是着重于对市场的界定是否专注，在自己行业立足专和久，强而精。
　　16年前，小康是一家小作坊，白手起家；16年后，这家酱制品企业没有耀眼的光环，疏于市场的喧闹，却在细分市场上耕耘出自己的隐形冠军之路。
　　小作坊里的品牌启蒙
　　1990年，20岁的韩圣波从江苏冶金经济管理学院（现江苏大学）毕业后，被分配到徐州电极总厂工作。适逢中国处于轰轰烈烈的经济变革时期，韩圣波瞅准时机，辞职创立乾隆食品厂生产牛肉酱的小作坊。那时，他24岁。
　　那时的辣酱，大多是小作坊生产，零散销售，不但品种单一，而且缺乏营养、又不卫生。但久违了物质生活的老百姓并不计较这些。韩圣波认定，这里面一定大有搞头。于是，他加入到了众多小作坊的行列中。
　　创业之初，韩圣波每天开着三轮车去送货，虽然艰难，但卖得很顺利。如果就此下去，韩圣波绝不会有今天的境界。刚干了一年，韩圣波就做了一件当时看起来不可理解但在现在却顺理成章的事在工商局注册了小康的商标和产品技术专利。原来，尽管要货的订单不少，也铺开了一定的销售网络，但韩圣波却没有一个有影响力和可以直接对外传导的品牌。如果别人都效仿这么做，那生意岂不是越做越小？当时政府提出建设小康社会给韩圣波一个灵感：何不将产品名称命名为小康？1995年，韩圣波注册公司，厂名为小康食品有限公司。
　　有了小康，但要由一个小作坊转变为企业，岂是一个商标那么简单？那时生产规模、技术条件、资金实力都受限制，毫无优势。韩圣波清楚地看到小康的弱点，小康要活下去，就要盈利，盈利需要扩大市场，最好方法是树立品牌，而品牌的树立关键在于质量。韩圣波意识到好产品的重要性，好产品就是最好的广告，不花钱的广告，韩圣波把品质、品味放在第一位，借助好产品的自然传播和黏性，把销量做起来。
　　牛肉酱防腐、保质、保鲜并有香、辣、甜、鲜的独特风味，加上产品实惠，被客户广泛认可，在周边也打出了一定的名气，小康在众多的产品中脱颖而出，不仅很快吸引了一大批经销商，也很快赢得了消费者的信任，尝过小康酱制品的消费者，重复购买率特别高。小康不断壮大后，韩圣波要处理的事逐渐多了起来，他专门设立一个专职副总负责产品质量。小康在1998年成为江苏省著名商标、江苏省消费购物首选品牌。但韩圣波并不满意，2000年，小康又一次性顺利通过ISO9002国际质量体系和中国进出口质量体系双项认证，这在全国酱制品行业属首家。从产品原料基地建设，到中间生产加工环节，到终端销售服务，建立一套完整的产品质量安全保证体系，从而确保小康牛肉酱系列产品的质量稳定和提高。
　　细分市场源于竞争压力
　　隐形冠军不在于企业做得多大，而在于所处的行业里它能否做到行业先锋，成为细分市场的领头羊。
　　酱制品的进入壁垒很低，初期对资金和技术的要求均不太高，造成了很长一段时间内，仍会有成千上万的创业者参与竞争。小康面对的竞争激烈。天津四味木、西安阿香婆、成都美滋味迅速杀出，并与徐州小康一道成为酱制行业四大家族。紧接着，贵州老干妈、安顺百花串、湖南辣妹子、四川风味豆豉等企业纷纷杀入市场，一时间，酱制品行业市场风起云涌，广告战、价格战遍地开花。19961998年间是辣酱品行业竞争最激烈的3年，资金雄厚的阿香婆最终凭着一轮接一轮的广告攻势在这场龙争虎斗中胜出。四味木因为没有生产基础销声匿迹；美滋味因口味问题被困成都；小康仅在江苏、东北、湖北等地取得了局部优势。广告战的弊端在1999年暴露出来，钱都砸在广告上，生产资金跟不上，以至于在当地打了广告后，产品却不能趁热上市。战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。当时小康的资源条件尚不具备。这一轮短兵相接，让韩圣波真正体会到市场的残酷。
　　韩圣波分析眼前的形势，阿香婆一枝独秀，小康未被淘汰出局，而且一直保持发展，只是速度比以前有下降。小康可以利用这段时间，改进自己的不足，同时扩大自己区域的销售优势，小康肯定会在下一轮竞争中有所作为。企业发展不在于做得有多大，而在于在所处的行业里能否做到行业先锋。由此，小康由做大战略转向做专战略：继续加大在牛肉酱产品领域的技术研发；收缩战线，退出一些战线较远的市场，聚焦几个区域市场，精耕细作。
　　韩圣波在等待机会。2000年，市场再起风云，阿香婆由于其自身的国营机制及总经理与公司专利权之争，品牌与市场日见其衰。而贵州老干妈异军突起，凭借其得天独厚的资源优势与独特的口味，带领数百家川、贵风味豆豉酱企业在市场刮起了川贵风。韩圣波感到机会来了，小康正式推出新品川贵情系列豆豉酱，不但迎合了市场对川贵风味的调味酱的需求，而且因其独一无二的营养保健功效被卫生部批准为药食同源产品。
　　韩圣波将川贵情带到春交会，经销商非常看好，市场上反馈回来的消息，消费者也非常喜爱。这一切让韩圣波心中有了底。川贵情成为韩圣波手中的王牌。
　　在渠道里做优势品牌
　　渠道就像水管，它决定水能不能到达终点，而且具有排他性，良好的渠道甚至可以扼杀对手于无形。小康开始执行低调的渠道驱动战略，不断贴近客户、服务客户。2000年，大卖场开始兴盛，带动了快消品企业的渠道转型，小康也在此列，但与其他企业不同的是，小康率先提出做服务的概念，在当时能做到甚至能想到的企业都是很少的。小康在做卖场时，不仅对产品质量、供货时间要求严格，业务员定期为卖场整理排面，促销时派驻人员帮助开展活动。有一次，物流公司打电话表示配送车暂时找不到，需要两天之后发货，不然需要多出几千元的运费。销售经理在得知销售部的承诺是当天到货后，当即通知物流发货。因为晚发货可能会让客户蒙受损失，如面临卖场罚款等问题，这些都会造成客户与公司关系紧张，供应商与卖场关系紧张。
　　很多企业认为代理商越大越好，因为大表示经销商的渠道关系多，产品铺货更充分。这个观点原则上没有错，但选择大代理商同时有个弊端：他们很强势，需要企业提供更多的资源和政策，并且他们经销的产品多，并不能集中精力经销你的产品。小康则更多是选择不大但有一定渠道和服务人员的经销商，并对他们进行辅助式培养，帮助他们成长壮大。经销商经销产品主要有两个要求：一要产品好卖，二是产品有利可图。小康为此确立了明确的渠道价格体系，为经销商预留足够多的利润，让他们有钱赚。这种合作模式给小康带来一大批忠诚客户，至今还有70的客户都是他们合作多年、共同成长的老客户，这也更加坚固了小康在渠道的优势地位。
　　出色的产品品质，让终端消费者保持足够的消费黏性，合理的渠道价格空间和有效的渠道选择，让小康产品在渠道上形成强大的犹如瀑布一样的落差动力，使得小康产品在渠道能够顺畅流转，动销动力非常强，从而带动渠道商的积极性，形成良性循环。
　　2007年，金融危机爆发。在众多企业还犹豫未决时，小康决定产品涨价。很多基层员工，甚至有些管理者都不能理解韩圣波的这项决策，因为当时原材料涨幅并不大，行业里也未掀起涨价的风潮，这项措施必然受到市场乃至很多客户的不满。当时某地区代理商不配合涨价，虽然已经在当地投了几百万元的推广费用，公司还是决定放弃该市场，因为该市场对周边地区有相当大的影响，如果一个店不涨价，别人也不能涨。
　　这个决策的正确性在半年后得到了验证，优势在之后的3年中逐渐显现出来：各类原材料持续大幅上涨，当很多企业期盼的原料回落并未能在短时间内上演，措手不及地忙着涨价时，当很多小企业被迫关停时，当行业中的其他企业都受到豆油、玻璃瓶等原材料涨价的冲击时，小康依然稳步发展。
　　想迸发光芒，就要从内在做起，在自己的肌体内注入金子的基因。隐形冠军的共性之一，就是产品带给客户独到的价值，如品质优异、技术独特等。产品是企业竞争力的第一要素，保持产品在市场和渠道的优越竞争力，这是成为隐形冠军的必要条件。很多人评价小康：不错，就是发展有些慢。但回过头来，那么多企业，能够生存十几年的寥寥无几。在充满不确定的市场中摸爬滚打，在谁也不知道哪里是彼岸的时候，其实脚下已无形中趟出了一条小路。