跨部门沟通如何说服别人跟我一起干

　　文章总结了影响跨部门沟通的5大因素以及相应的方法，希望能够给你带来启发。
　　作为资源部门，跨团队沟通既是非常高频且重要的场景，也是使得项目在日常工作中可以执行落地的关键因素。正值新旧年交替之际，为大家奉献双旦特辑第一弹跨部门沟通。
　　在日常工作中，大家是否都会遇到一些事情或者一些项目的推进，需要其他人甚至是其他部门人一起协作帮助。
　　有些比较亲切的同事，会很认真听，边听边赞同你的想法真棒，让你感觉似乎你已经接近了成功，但是后续你向他要产出，他跟你说没时间，没做。此时你充满了无奈又全都是无可奈何。或者有些不太好沟通的同事，直接对你的消息已读不回，你又无可奈何。
　　举个真实的案例：
　　小B是酷公司某产品的推广负责人，对该产品的流量和转化负责。小A是一位设计师，发现了该产品的使用体验很不好，但是又是一个很重要的产品。他预判，从该产品入手做一些优化改版是一件杠杆很大的事情。
　　小A自己搜集了一些资料，做了一个初步了解，然后给出了一个初步解决方案，就约了小B沟通。过程中，小B很支持，并且对小A表示感谢，双方也对未来一些产出内容和产出时间节点达成意见一致。
　　N天后，小A在企信上问小B做的咋样了，明天就到时间了，约个地方碰一下吧。小B说最近比较忙，都没开始做。小A很无奈，但是又无可奈何，该项目最后不了了之。
　　小A是一个好设计师，工作之余主动发现问题，并且主动尝试去落地解决问题，但是为什么最后没成功？小B做错了吗？他可能真的一直在忙自己原本规划的事情，真的没有时间跟你一起去做这次改版。那么，到底问题在哪儿呢？
　　本次课题以跨部门沟通为主，侧重如何说服别人跟我一起干这一方向，通过体系化的学习和分析，识别职场中频繁发生这一现状的本质原因，以及有什么手段，能够在今后的工作过程中尽量避免这一现象的发生。
　　本质
　　沟通的本质是双赢。
　　当你开始一场跨部门沟通协作的时候，先想想自己能够给同事带来什么，就算是别人的本职工作，你也应该多考虑自己能够做点儿什么来触动对方。有时候，我们没有办法去要求同事完全按照我们的想法去做事，我们却可以通过沟通，让同事心甘情愿帮我们去做事，而双赢就是最厉害的武器。
　　跨部门沟通协作障碍
　　要实现双赢，跨部门沟通协作涉及的因素有很多很多，比如权力、利益、责任、目标等。而且，在职场上，凡是牵扯承担责任、或者互相之间有利益冲突的时候，每个人都会本能的想：这事对我有好处吗？我值得投入做吗？会不会要我背锅了？
　　影响跨部门沟通的5大因素：
　　目标不一致，无法说服对方与你一起干；
　　利益不一致，对方没有动力与你一起干；
　　责任不明确，可能出现甩锅现象；
　　流程即合作过程的方式，没有共同确立一个好的合作方式，有可能花了时间效果不佳；
　　找错干系人，可能会让你推动项目时无法得到最有力的资源；
　　这五大障碍中的任何一项没有处理好，都可能导致沟通失败。只有在沟通前做了充足准备，对这些影响因素都有了规划和解法时，才可以找别人进行沟通。
　　方法
　　基于上面总结的5大影响跨部门沟通的因素，我重新梳理了各因素之间的关联关系，总结了自己的方法，希望能体系化的将跨部门沟通如何说服别人跟我一起干形成一个可复用的方法模型。
　　（1）提前思考好我们推进该项目想要最后达成的目标是什么；
　　（2）提前识别干系人是谁。干系人通常是指项目组内部成员，也包含公司内部的领导或者其他项目内部成员；
　　如图所示，权利利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系种类。
　　首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，我们应该重点管理、及时报告，让B区干系人满意。其余的ACD则是按图示的方法去管理。
　　（3）要让合作方认可我们的目标，并且愿意跟我一起干，我们得分析合作的共同利益在哪儿，用利益捆绑责任，用角色划分流程；
　　了解对方OKR，找准对方想要什么，建立共同利益诉求点，把我认为重要的，也让对方认为重要，这一步至关重要。
　　在双方都认可，有真实合作意愿后，共同分析合作过程中是否有阻碍因素，资源有哪些，各方负责的职能范围是什么，用利益去捆绑各自的责任，并且在节奏规划，关键节点的内容产出都达成共识，建立合作流程的意见一致。
　　（4）过程中注重额外的情感沟通及心怀感恩之心；
　　除了正常的工作合作交流，也可以尽可能创造其他非正式交流的机会，建立更信任的合作关系，比如一起约个饭，一起喝个下午茶。
　　并且怀有一颗感恩的心。无论对方是否是份内的工作，无论对方动机是什么，他给了我帮助，我们就要认下这份人情，并且在适当的时机下进行回馈。
　　我的实践
　　项目：MUYA复杂组件的落地推进；
　　目标：创建MUYA复杂组件库，通过复杂组件的利用，提高设计和研发效率，统一产品规范；
　　干系人：
　　小A：MUYA组件库项目负责人；
　　小B：业务线前端负责人；
　　沟通过程：
　　分别了解小A和小B的OKR。小A是MUYA组件负责人，除了基础组件外，他还负责组件落地到业务中，即我发起复杂组件项目能与他的OKR绑定。小B的OKR有对研发效率提升的目标，即业务组件项目与他的目标不谋而合。
　　既然已经识别了他们俩是我推进项目的主要干系人，并且该项目与协助他们完成OKR起到了正向帮助。我分别与他们先进行了线下沟通，用当前存在的问题以及我提供的解法向他们表明我的计划和目的。用该项目能带来的价值和收益说服他们，分析能带给他们各自的价值点，用双赢将我们捆绑在一起，分别确立我们就是研发和设计的负责人。
　　召开复杂组件项目kickoff会议，叫上所有干系人。确认了一期要做的所有内容，各自的职责，对应的节奏和时间节点。
　　结果和进展：
　　复杂通用组件和业务组件都分别进入了两个前端组各自的SP，稳步迭代中，计划2月完成一期所有复杂组件内容的开发。
　　复盘：
　　项目干系人管理中，没有很好的识别各类干系人。比如我只找到了C类干系人，却忽视了B类这一最重要的干系人。所以在项目初期，小B遇到困难存在情绪时，我有点推进受阻，一时不知该怎么办。
　　我的mgr也是我推进项目的一个重要资源。她帮我识别了最重要的B类干系人应该是两个前端组的大boss，mgr帮助我与该boss进行了沟通，让我的项目能够得以继续顺利进行。
　　在情感沟通层面我也做的一般，没有找到其他非正式途径去深入沟通，这块可以做的更好。
　　结语
　　跨部门沟通是一门很深很难的学问，需要我们有更多的实践和经验总结。用我归纳的【跨部门沟通法】也许可以帮助初期的小伙伴进行简单的跨组沟通协作，了解一些基本的方式方法和注意事项。