打破企业大学的边缘化

　　刘毅刘怡君
　　企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初，己与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。
　　企业大学在建立和运营过程中，要想产生价值，就必须让业务部门对其产生依赖，这是企业大学最终可以生存下来的关键。乐华恒业大学成立于2012年，在初创阶段，我屡次回望企业大学期待实现的战略价值，依据它对业务设计进行调整和重塑。
　　明确企业大学的战略价值
　　一家企业投资创办企业大学，首先是要落实企业的战略意图，因为它属于战略投资，所以一定要产生战略贡献；其次是人才培养；再次是企业组织能力的提升和发展；最后就是解决企业的业务难题。不同的企业大学在企业的不同阶段，对这四种价值的排序和重视程度都不一样。
　　落实战略意图
　　从摩托罗拉大学的没落到华为大学的兴盛，我们可以得出三个结论：企业大学的发展方向是由企业的战略来决定的；企业大学服从于企业的战略；企业大学只能促进而不能改变企业发展的战略。落实战略意图，包括统一企业价值观、传承文化、输出品牌、促进和政府的合作等内容。
　　专注人才培养
　　管理人才、经营人才、专业人才、服务人才、创业人才都有着不同的培养标准。我们不仅要在各个框架内为其设计学习项目，还需要通过加深人才观念的传播，对企业进行人才输出、知识生产、后续学习化组织构建、公共关系维护等工作，为人才的持续发展打造良好的空间和氛围。
　　提升组织能力
　　从最初的人力资源部门变为培训部门、培训中心，再到内向型企业大学，最终成为外向型企业大学，培训在不同发展阶段，一直用变化的视角来观察企业的战略布局。内向型企业大学不断优化的过程，就是为企业解决内部客户群体所提出问题的过程。只要业务部门解决不了难题，企业大学就要通过经营模拟、业务复盘、梳理企业现实状况等措施，帮助企业找到能力提升方案。
　　沉淀知识经验
　　企业大学要把现有的隐性经验提炼成显性的智慧成果，提供给学员学习，从而加快企业的扩张规模。乐华恒业大学就是不仅把集团在西安的经验陕速沉淀下来，还将其传播到其他四个乐华城，为组织的复制提供了支持。
　　加强企业大学的系统建设
　　乐华恒业大学仅硬件的投资就有几千万，但是系统建设还需要花十年、甚至二十年的时间来进行储备和完善，因为企业大学核心能力的重要性远远超过了实体大楼。我们把乐华恒业大学定位为集团产业教育的事业部，通过构筑学习、企业、创投三大平台，为集团培养职业经理人，并孵化创业项目。
　　定位战略打造发展规划
　　在策划初期，我们首先要厘清企业大学的战略意图，对集团业务进行拆分，寻找盈利增长点和最紧急的发展内容，据此确定企业大学的工作重点和长期发展规划。
　　乐华恒业大学建立之初，团队只有七八个人，势单力薄，于是依据战略目标为自身设计了33阶段发展规划。第一年是基础年，着重做团队建设和师资能力建设；第二年是产品年，结合企业的业务输出学习产品；第三年要做拓展年，接触市场了解客户的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年实现学历制探索；第六年要做深化年，进一步推动体系创新和迭代。
　　定制组织结构
　　在不同成长时期，企业大学的组织结构都不一样。一般而言，在初创期和成长期实行直线制或职能制，中期执行矩阵制，成熟期实行事业部制。现在乐华恒业大学正处于产品年的开端，因此以产品为轴心，为自身设置了三条线结构：一条市场线，一条产品线，一条保障线。市场线把市场内外的需求传达给产品部门，而产品部门据此快速将作品研发出来，并组织实施，保障线则负责维护市场线和产品线的有效运转。
　　对接人才培养体系
　　企业大学的人才体系与两方面因素息息相关。第一是大学在企业战略布局中的角色。在乐华恒业大学建立之初，我就申请由集团CEO亲自担任校长，因为内向型企业大学如果没有CEO压阵，很多工作难以推动。
　　第二要与整个人力资源系统形成完整的接口。企业大学无法扛起人力系统的所有功能，两个部门之间要分工协作，建立紧密联系。我来到西安总部的第一件事，就是调查西安的人力资源市场，查找旅游文化行业的培训标杆企业，并进一步深入了解乐华恒业集团的人力系统结构，并依据其人才发展通道构建企业大学的课程体系。
　　改善质量评估
　　培训效果评估是进行再生产的基础，然而我在做柯氏四级评估时，发现客户对此很不理解，业务系统也不配合，做到第三、四级的时候得不到他们的支持，很难继续深入。因此我借鉴柯氏系统，把企业大学的质量评估分成了三个层面：
　　第一，员工学习提升评价是否愿意学？是否主动学？是否做到学以致用？是否愿意分享传播？
　　第二，组织效能评价企业文化是否融入？是否理解CEo倡导的价值观？员工行为有无变化？组织效能有无改变？
　　第三，培训设计评价培训设计的合理性与科学性如何？培训方式的差异性和实用性如何？
　　创新人才运营系统
　　我们的人才系统要实现两个运营，个是学员的运营，一个是师资的运营。学员方面要考虑其能力结构，优秀者可以在企业大学内得到提拔或培养成内训师，也可以输送其到业务部门做领导。师资方面，我们将师资队伍分成了三种，一种专职做企业大学讲师；一种是如果其他公司的业务部门出现管理者空缺，讲师就前去替代，不能让企业业务出现缺口，因此我们的师资分为若干个项目组，分别跟进集团的不同业务条线；第三种讲师担当着内部创业的任务，这缘于企业大学所肩负的孵化企业的使命。
　　逐步向市场化转型
　　企业大学的运营如果要走向市场，就要从输出单个课程开始，和市场慢慢接轨；如果某个老师受到外部机构越来越多的重视，就开始进行师资输出；接着企业大学内部的网络和外部的结构开始建构，一些咨询式的项目准备潜入市场进行运营资源输出；最后是运作输出，完成从内向型向外向型企业大学的转变。
　　改善企业大学的业务设计
　　培训工作者经常会面临一系列难题：学员抗拒培训，学到的东西不能立竿见影，业务部门不愿意送人来培训。然而事实上，企业一直缺乏人才，员工的关键能力跟不上企业发展的速度，这是个矛盾的难点。如果要发挥人才培养方面的主动性，我们必须要从业务出发，设计企业大学与业务部门的关系。
　　聚焦公司成长阶段
　　企业的成长周期从创业到退出分为不同的阶段。比如，在企业高峰期开始衰落的时候必须考虑二次创业，即延伸产业链，从市场进入策略转入市场进攻策略。因此，每个阶段企业都有特定的发展任务，而企业大学要擅于挖掘属于自己的课题。乐华恒业大学目前围绕主题乐园，重点解决乐园经营范畴的店铺、餐饮、设备的运行，产品服务的打造等问题，如果该项目组切实解决了这个问题，在此阶段就是打了一场胜战。
　　寻找业务问题切口
　　业务从哪里人手？CE0关心的业务目标。企业大学要做的重点是什么？给业务目标提供方法和突破口。
　　我刚进入乐华恒业大学时，集团的第一个乐园刚开园，建设部门还没完善好就交给运营部门，有太多的硬件需要整改，运营部门也是一头雾水，我主动向CEO请示，企业大学可以出台乐园的标准，而在当下企业内部，建设要服从于运营；在打造第二个乐园时，乐华恒业大学做了乐园的建设复盘，总结经验教训，指导新的项目开工；接下来乐园面临管理无序的问题，大学的教学研究部门快速地出台了管理标准和工作标准，准确地对接了一系列业务痛点。
　　乐华恒业大学存在的意义是什么？我认为不能从它自身的财务报表中得出结论。但是，如果你把其他子公司的财报价值从三个亿变成五个亿，那么企业大学的战略投资就得到了回报它在现阶段确实对业务起到良性的辅导作用，并将在未来承担起孵化企业的远大使命。
　　罗马不是一天建成的，企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初心与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。打破企业大学的边缘化
　　刘毅刘怡君
　　企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初，己与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。
　　企业大学在建立和运营过程中，要想产生价值，就必须让业务部门对其产生依赖，这是企业大学最终可以生存下来的关键。乐华恒业大学成立于2012年，在初创阶段，我屡次回望企业大学期待实现的战略价值，依据它对业务设计进行调整和重塑。
　　明确企业大学的战略价值
　　一家企业投资创办企业大学，首先是要落实企业的战略意图，因为它属于战略投资，所以一定要产生战略贡献；其次是人才培养；再次是企业组织能力的提升和发展；最后就是解决企业的业务难题。不同的企业大学在企业的不同阶段，对这四种价值的排序和重视程度都不一样。
　　落实战略意图
　　从摩托罗拉大学的没落到华为大学的兴盛，我们可以得出三个结论：企业大学的发展方向是由企业的战略来决定的；企业大学服从于企业的战略；企业大学只能促进而不能改变企业发展的战略。落实战略意图，包括统一企业价值观、传承文化、输出品牌、促进和政府的合作等内容。
　　专注人才培养
　　管理人才、经营人才、专业人才、服务人才、创业人才都有着不同的培养标准。我们不仅要在各个框架内为其设计学习项目，还需要通过加深人才观念的传播，对企业进行人才输出、知识生产、后续学习化组织构建、公共关系维护等工作，为人才的持续发展打造良好的空间和氛围。
　　提升组织能力
　　从最初的人力资源部门变为培训部门、培训中心，再到内向型企业大学，最终成为外向型企业大学，培训在不同发展阶段，一直用变化的视角来观察企业的战略布局。内向型企业大学不断优化的过程，就是为企业解决内部客户群体所提出问题的过程。只要业务部门解决不了难题，企业大学就要通过经营模拟、业务复盘、梳理企业现实状况等措施，帮助企业找到能力提升方案。
　　沉淀知识经验
　　企业大学要把现有的隐性经验提炼成显性的智慧成果，提供给学员学习，从而加快企业的扩张规模。乐华恒业大学就是不仅把集团在西安的经验陕速沉淀下来，还将其传播到其他四个乐华城，为组织的复制提供了支持。
　　加强企业大学的系统建设
　　乐华恒业大学仅硬件的投资就有几千万，但是系统建设还需要花十年、甚至二十年的时间来进行储备和完善，因为企业大学核心能力的重要性远远超过了实体大楼。我们把乐华恒业大学定位为集团产业教育的事业部，通过构筑学习、企业、创投三大平台，为集团培养职业经理人，并孵化创业项目。
　　定位战略打造发展规划
　　在策划初期，我们首先要厘清企业大学的战略意图，对集团业务进行拆分，寻找盈利增长点和最紧急的发展内容，据此确定企业大学的工作重点和长期发展规划。
　　乐华恒业大学建立之初，团队只有七八个人，势单力薄，于是依据战略目标为自身设计了33阶段发展规划。第一年是基础年，着重做团队建设和师资能力建设；第二年是产品年，结合企业的业务输出学习产品；第三年要做拓展年，接触市场了解客户的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年实现学历制探索；第六年要做深化年，进一步推动体系创新和迭代。
　　定制组织结构
　　在不同成长时期，企业大学的组织结构都不一样。一般而言，在初创期和成长期实行直线制或职能制，中期执行矩阵制，成熟期实行事业部制。现在乐华恒业大学正处于产品年的开端，因此以产品为轴心，为自身设置了三条线结构：一条市场线，一条产品线，一条保障线。市场线把市场内外的需求传达给产品部门，而产品部门据此快速将作品研发出来，并组织实施，保障线则负责维护市场线和产品线的有效运转。
　　对接人才培养体系
　　企业大学的人才体系与两方面因素息息相关。第一是大学在企业战略布局中的角色。在乐华恒业大学建立之初，我就申请由集团CEO亲自担任校长，因为内向型企业大学如果没有CEO压阵，很多工作难以推动。
　　第二要与整个人力资源系统形成完整的接口。企业大学无法扛起人力系统的所有功能，两个部门之间要分工协作，建立紧密联系。我来到西安总部的第一件事，就是调查西安的人力资源市场，查找旅游文化行业的培训标杆企业，并进一步深入了解乐华恒业集团的人力系统结构，并依据其人才发展通道构建企业大学的课程体系。
　　改善质量评估
　　培训效果评估是进行再生产的基础，然而我在做柯氏四级评估时，发现客户对此很不理解，业务系统也不配合，做到第三、四级的时候得不到他们的支持，很难继续深入。因此我借鉴柯氏系统，把企业大学的质量评估分成了三个层面：
　　第一，员工学习提升评价是否愿意学？是否主动学？是否做到学以致用？是否愿意分享传播？
　　第二，组织效能评价企业文化是否融入？是否理解CEo倡导的价值观？员工行为有无变化？组织效能有无改变？
　　第三，培训设计评价培训设计的合理性与科学性如何？培训方式的差异性和实用性如何？
　　创新人才运营系统
　　我们的人才系统要实现两个运营，个是学员的运营，一个是师资的运营。学员方面要考虑其能力结构，优秀者可以在企业大学内得到提拔或培养成内训师，也可以输送其到业务部门做领导。师资方面，我们将师资队伍分成了三种，一种专职做企业大学讲师；一种是如果其他公司的业务部门出现管理者空缺，讲师就前去替代，不能让企业业务出现缺口，因此我们的师资分为若干个项目组，分别跟进集团的不同业务条线；第三种讲师担当着内部创业的任务，这缘于企业大学所肩负的孵化企业的使命。
　　逐步向市场化转型
　　企业大学的运营如果要走向市场，就要从输出单个课程开始，和市场慢慢接轨；如果某个老师受到外部机构越来越多的重视，就开始进行师资输出；接着企业大学内部的网络和外部的结构开始建构，一些咨询式的项目准备潜入市场进行运营资源输出；最后是运作输出，完成从内向型向外向型企业大学的转变。
　　改善企业大学的业务设计
　　培训工作者经常会面临一系列难题：学员抗拒培训，学到的东西不能立竿见影，业务部门不愿意送人来培训。然而事实上，企业一直缺乏人才，员工的关键能力跟不上企业发展的速度，这是个矛盾的难点。如果要发挥人才培养方面的主动性，我们必须要从业务出发，设计企业大学与业务部门的关系。
　　聚焦公司成长阶段
　　企业的成长周期从创业到退出分为不同的阶段。比如，在企业高峰期开始衰落的时候必须考虑二次创业，即延伸产业链，从市场进入策略转入市场进攻策略。因此，每个阶段企业都有特定的发展任务，而企业大学要擅于挖掘属于自己的课题。乐华恒业大学目前围绕主题乐园，重点解决乐园经营范畴的店铺、餐饮、设备的运行，产品服务的打造等问题，如果该项目组切实解决了这个问题，在此阶段就是打了一场胜战。
　　寻找业务问题切口
　　业务从哪里人手？CE0关心的业务目标。企业大学要做的重点是什么？给业务目标提供方法和突破口。
　　我刚进入乐华恒业大学时，集团的第一个乐园刚开园，建设部门还没完善好就交给运营部门，有太多的硬件需要整改，运营部门也是一头雾水，我主动向CEO请示，企业大学可以出台乐园的标准，而在当下企业内部，建设要服从于运营；在打造第二个乐园时，乐华恒业大学做了乐园的建设复盘，总结经验教训，指导新的项目开工；接下来乐园面临管理无序的问题，大学的教学研究部门快速地出台了管理标准和工作标准，准确地对接了一系列业务痛点。
　　乐华恒业大学存在的意义是什么？我认为不能从它自身的财务报表中得出结论。但是，如果你把其他子公司的财报价值从三个亿变成五个亿，那么企业大学的战略投资就得到了回报它在现阶段确实对业务起到良性的辅导作用，并将在未来承担起孵化企业的远大使命。
　　罗马不是一天建成的，企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初心与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。打破企业大学的边缘化
　　刘毅刘怡君
　　企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初，己与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。
　　企业大学在建立和运营过程中，要想产生价值，就必须让业务部门对其产生依赖，这是企业大学最终可以生存下来的关键。乐华恒业大学成立于2012年，在初创阶段，我屡次回望企业大学期待实现的战略价值，依据它对业务设计进行调整和重塑。
　　明确企业大学的战略价值
　　一家企业投资创办企业大学，首先是要落实企业的战略意图，因为它属于战略投资，所以一定要产生战略贡献；其次是人才培养；再次是企业组织能力的提升和发展；最后就是解决企业的业务难题。不同的企业大学在企业的不同阶段，对这四种价值的排序和重视程度都不一样。
　　落实战略意图
　　从摩托罗拉大学的没落到华为大学的兴盛，我们可以得出三个结论：企业大学的发展方向是由企业的战略来决定的；企业大学服从于企业的战略；企业大学只能促进而不能改变企业发展的战略。落实战略意图，包括统一企业价值观、传承文化、输出品牌、促进和政府的合作等内容。
　　专注人才培养
　　管理人才、经营人才、专业人才、服务人才、创业人才都有着不同的培养标准。我们不仅要在各个框架内为其设计学习项目，还需要通过加深人才观念的传播，对企业进行人才输出、知识生产、后续学习化组织构建、公共关系维护等工作，为人才的持续发展打造良好的空间和氛围。
　　提升组织能力
　　从最初的人力资源部门变为培训部门、培训中心，再到内向型企业大学，最终成为外向型企业大学，培训在不同发展阶段，一直用变化的视角来观察企业的战略布局。内向型企业大学不断优化的过程，就是为企业解决内部客户群体所提出问题的过程。只要业务部门解决不了难题，企业大学就要通过经营模拟、业务复盘、梳理企业现实状况等措施，帮助企业找到能力提升方案。
　　沉淀知识经验
　　企业大学要把现有的隐性经验提炼成显性的智慧成果，提供给学员学习，从而加快企业的扩张规模。乐华恒业大学就是不仅把集团在西安的经验陕速沉淀下来，还将其传播到其他四个乐华城，为组织的复制提供了支持。
　　加强企业大学的系统建设
　　乐华恒业大学仅硬件的投资就有几千万，但是系统建设还需要花十年、甚至二十年的时间来进行储备和完善，因为企业大学核心能力的重要性远远超过了实体大楼。我们把乐华恒业大学定位为集团产业教育的事业部，通过构筑学习、企业、创投三大平台，为集团培养职业经理人，并孵化创业项目。
　　定位战略打造发展规划
　　在策划初期，我们首先要厘清企业大学的战略意图，对集团业务进行拆分，寻找盈利增长点和最紧急的发展内容，据此确定企业大学的工作重点和长期发展规划。
　　乐华恒业大学建立之初，团队只有七八个人，势单力薄，于是依据战略目标为自身设计了33阶段发展规划。第一年是基础年，着重做团队建设和师资能力建设；第二年是产品年，结合企业的业务输出学习产品；第三年要做拓展年，接触市场了解客户的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年实现学历制探索；第六年要做深化年，进一步推动体系创新和迭代。
　　定制组织结构
　　在不同成长时期，企业大学的组织结构都不一样。一般而言，在初创期和成长期实行直线制或职能制，中期执行矩阵制，成熟期实行事业部制。现在乐华恒业大学正处于产品年的开端，因此以产品为轴心，为自身设置了三条线结构：一条市场线，一条产品线，一条保障线。市场线把市场内外的需求传达给产品部门，而产品部门据此快速将作品研发出来，并组织实施，保障线则负责维护市场线和产品线的有效运转。
　　对接人才培养体系
　　企业大学的人才体系与两方面因素息息相关。第一是大学在企业战略布局中的角色。在乐华恒业大学建立之初，我就申请由集团CEO亲自担任校长，因为内向型企业大学如果没有CEO压阵，很多工作难以推动。
　　第二要与整个人力资源系统形成完整的接口。企业大学无法扛起人力系统的所有功能，两个部门之间要分工协作，建立紧密联系。我来到西安总部的第一件事，就是调查西安的人力资源市场，查找旅游文化行业的培训标杆企业，并进一步深入了解乐华恒业集团的人力系统结构，并依据其人才发展通道构建企业大学的课程体系。
　　改善质量评估
　　培训效果评估是进行再生产的基础，然而我在做柯氏四级评估时，发现客户对此很不理解，业务系统也不配合，做到第三、四级的时候得不到他们的支持，很难继续深入。因此我借鉴柯氏系统，把企业大学的质量评估分成了三个层面：
　　第一，员工学习提升评价是否愿意学？是否主动学？是否做到学以致用？是否愿意分享传播？
　　第二，组织效能评价企业文化是否融入？是否理解CEo倡导的价值观？员工行为有无变化？组织效能有无改变？
　　第三，培训设计评价培训设计的合理性与科学性如何？培训方式的差异性和实用性如何？
　　创新人才运营系统
　　我们的人才系统要实现两个运营，个是学员的运营，一个是师资的运营。学员方面要考虑其能力结构，优秀者可以在企业大学内得到提拔或培养成内训师，也可以输送其到业务部门做领导。师资方面，我们将师资队伍分成了三种，一种专职做企业大学讲师；一种是如果其他公司的业务部门出现管理者空缺，讲师就前去替代，不能让企业业务出现缺口，因此我们的师资分为若干个项目组，分别跟进集团的不同业务条线；第三种讲师担当着内部创业的任务，这缘于企业大学所肩负的孵化企业的使命。
　　逐步向市场化转型
　　企业大学的运营如果要走向市场，就要从输出单个课程开始，和市场慢慢接轨；如果某个老师受到外部机构越来越多的重视，就开始进行师资输出；接着企业大学内部的网络和外部的结构开始建构，一些咨询式的项目准备潜入市场进行运营资源输出；最后是运作输出，完成从内向型向外向型企业大学的转变。
　　改善企业大学的业务设计
　　培训工作者经常会面临一系列难题：学员抗拒培训，学到的东西不能立竿见影，业务部门不愿意送人来培训。然而事实上，企业一直缺乏人才，员工的关键能力跟不上企业发展的速度，这是个矛盾的难点。如果要发挥人才培养方面的主动性，我们必须要从业务出发，设计企业大学与业务部门的关系。
　　聚焦公司成长阶段
　　企业的成长周期从创业到退出分为不同的阶段。比如，在企业高峰期开始衰落的时候必须考虑二次创业，即延伸产业链，从市场进入策略转入市场进攻策略。因此，每个阶段企业都有特定的发展任务，而企业大学要擅于挖掘属于自己的课题。乐华恒业大学目前围绕主题乐园，重点解决乐园经营范畴的店铺、餐饮、设备的运行，产品服务的打造等问题，如果该项目组切实解决了这个问题，在此阶段就是打了一场胜战。
　　寻找业务问题切口
　　业务从哪里人手？CE0关心的业务目标。企业大学要做的重点是什么？给业务目标提供方法和突破口。
　　我刚进入乐华恒业大学时，集团的第一个乐园刚开园，建设部门还没完善好就交给运营部门，有太多的硬件需要整改，运营部门也是一头雾水，我主动向CEO请示，企业大学可以出台乐园的标准，而在当下企业内部，建设要服从于运营；在打造第二个乐园时，乐华恒业大学做了乐园的建设复盘，总结经验教训，指导新的项目开工；接下来乐园面临管理无序的问题，大学的教学研究部门快速地出台了管理标准和工作标准，准确地对接了一系列业务痛点。
　　乐华恒业大学存在的意义是什么？我认为不能从它自身的财务报表中得出结论。但是，如果你把其他子公司的财报价值从三个亿变成五个亿，那么企业大学的战略投资就得到了回报它在现阶段确实对业务起到良性的辅导作用，并将在未来承担起孵化企业的远大使命。
　　罗马不是一天建成的，企业大学的建设是一个长远的过程，唯有以企业为根本，将战略落实作为企业大学的初心与目标，才能在企业发展中不被边缘化，发挥自身主动作用，最终创造出不断增长的价值。