定义人才短平快

　　眼下，很多公司都在计划建立一体化的人才管理体系，着手绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等不一而足，这一系列人才管理一体化实践的起点只有一个，即建立能力模型定义人才。于是，如何让这个起点敏捷起来就决定了整个体系快的属性。鉴于此，本文将着重探讨如何敏捷地定义人才标准的方法，以期让企业的人才管理实现短平快。
　　为什么建模需要敏捷
　　如今，敏捷已经成为人才管理的常态，而当人才管理越来越强调速度，强调轻盈设计、快速启动，并在执行中快速迭代、持续优化的时候，敏捷建模也成为大势所趋，而传统建模过程中极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈（行为事件访谈）编码的建模方法，其局限性越来越明显。
　　首先，建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。
　　其次，这种方法依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这些人群构建的能力模型本身已经落后。
　　第三，传统建模要想更新，其难度不亚于重新建模。
　　最后，传统建模往往过分强调个性化语言，因为前期大量的BEI访谈要在能力描述中使用，然而个性化是一把双刃剑个性化程度越高，模型与评估体系、发展体系接轨的难度就越大，这也是很多传统建模无法落地应用的根源之一。
　　建模如何敏捷
　　在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等几个基本原则的基础上取得平衡。
　　具体表现为能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化，建立和优化模型的过程成本最优，能够快速完成建模并且模型可以相对容易地应需而变，最后也是非常重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有機整合。
　　心理学和管理学界已经对胜任行为做了四十多年的研究，最终发现管理梯队上的领导力行为以及关键岗位的能力要求，85以上都是跨组织的，组织无须从零开始创造一套完全个性化的能力词典，只要基于稳健的通用能力词典，挑选个性化的能力，即可敏捷创建适合企业需求的能力模型。
　　路径选择
　　建模有两条技术路线，一种是传统的模式。将能力分层，通常分为35层，有时最低层是负向描述。我们称这种模式为Bars；另一种模式是KeyBehaviors，这种模式不区分能力等级，而是用一组典型行为来定义能力。
　　实际使用过程中，KeyBehaviors相对简洁一些，而选择Bars模式建模的组织越来越少，KeyBehaviors的模式越来越多。两者可以从几个方面比较，（如图1）。
　　实际上，这两种模式来源于两种不同的能力假设，Bars取向认为随着职位上升、工作复杂度加大，能力要求是线性加码的需要的能力是类似的，只是深度、广度不同。而KeyBehaviors的假设在于，能力会减负和替换，随着职位和工作难度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。笔者认为，KeyBehaviors模式理论假设更合理，在能力诊断上更精细化，在能力发展上更可落地，更容易展开数据层面的模型证实和迭代优化。
　　基于能力模型的评估工具必须同时展开设计
　　建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。当人才标准着眼未来，就能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。
　　确保能力模型在评估和发展中落地的关键是能力词条必须足够行为化，以高质量决策为例，它是一组有逻辑的行为，这样的能力描述，既可以直接落地到行为化评估（360度评估反馈），也很方便用作能力诊断和改善指引，在潜质测评工具对接（高质量决策与个性层面的洞察、理性、决断有关，与认知能力中的策略性和概念化有关）和面试问题开发方面，也足够清晰聚焦（如图2）。
　　业务经理是第一责任人
　　如何确保业务转化为能力语言？在过去的几年，我们通过卡片建模，与业务经理共同研讨商业战略、由此带来的岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。他们不再是在建模之初被访谈，交付之时被告知，而是作为每一条能力的决策者参与进来，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。
　　实际上，邀请业务经理在建模中发声，除了确保模型更精准地符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，他们对模型的理解以及后续应用的支持会更好。
　　为梯队建立模型
　　一个单独的能力模型或许能解决一时之需，但最终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准，当下选择的建模方法必须支持不同层级上的延伸。
　　正如图3所示，每一项能力，都应该被分解为个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监事业部总经理、集团高管五个组织层级，分别对应的管理挑战是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事业部职能、管理组织。同时，通过能力的新生、退出、延伸、递进四种关系来界定角色转变中能力的跨越，这样设计的优势在于能够很容易解决如下问题：哪些能力是每个层级的人才都需要的？哪些能力是某个层级特定需要的？哪些能力是在角色转变时必须发展出来的？在晋升选拔时优先考察哪些能力？在高潜储备中优先培养哪些能力？
　　比如在一个集团化公司中，各利润中心正、副职在变革创新能力上应该有递进关系：正职需要营造一种创新变革的氛围，通过传递紧迫感，将创新变革落地这是推动变革能力；而分管业务条线的副职因为更多机会接触具体业务，直接面对客户更多，听得见炮火，他们需要发现、洞察客户未被觉察的需要，用创新的方式满足客户，并从中获得价值这是推动创新能力。
　　同样，在战略推进方面，正职需视野宽广，具备商业头脑，同时保持高度战略敏感，将具体业务放在战略层面思考，在短期和长期之间做出取舍，是谓战略导向；而副职则需要将战略目标分解落地，付出一切努力达成战略目标，必要时亲力亲为，这是推进战略能力。
　　模型精细化要适可而止
　　在组织中，一套结构完整的能力模型，我们可以用XYZ来构建（如图4）。
　　其中X是通用要求，来源于组织文化和战略解码，是所有人需要共同具备的能力，例如追求卓越、敏锐学习这样的能力。
　　Y是领导力要求，根據管理层级的不同，能力要求不同，例如一线主管需要理解战略，中层则需要推进战略，高层就需要战略性思考甚至商业洞察。
　　Z是岗位要求，根据职类不同，有3条左右的个性化能力，例如在龙湖地产的能力模型中，工程管理岗位需要甲方能力工程师精神，而技术研发岗位则需要研究精神专家精神。
　　从实践角度看，模型是不是越精细化越好，一定要覆盖各个层级、各个条线，为每个岗位建立起针对性的模型？笔者建议，应先解决XY的问题，不要贪大求全期待一步到位。因为用相对通用的模型先把人才管理业务运转起来、快速看到成果、不断迭代优化，比花很长时间构建起精细化的模型，性价比和成功概率要高出很多。
　　这条原则尤其适用于集团化公司。集团在牵头建模项目时，应该张弛有度。笔者并不建议集团化公司帮下属板块事业部构建精细到职类的模型，应该站在集团层面，去规范通用能力和领导层级，职类和岗位上个性化的能力，应该让业务各个板块事业部来灵活搭配补充，集团做好赋能的工作即可。
　　善用数据矫正能力模型
　　长期积累的能力评估数据除了应用于更精准的人事决策和员工个人的职业生涯发展之外，这些数据本身也是敏捷更新能力模型的依据。
　　例如，当我们把绩效评估结果以及一段时间内的晋升幅度与能力评估结果结合起来看时，如果某项能力与这两个结果呈现弱相关，我们就有必要考虑这项能力是否还值得继续保留，是否要在新版本的能力模型中将其剔除。
　　能力模型有时可不建
　　有些时候，组织甚至不需要启动建模工作，在特定情景下，可以直接使用已经被验证的人才标准，例如可以使用FAST模型（如图5），从践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考四个方面来快速盘点内部高潜人才。
　　这种相对通用的能力模型，解决了VUCA时代先有萝卜还是先有坑的难题。原来我们的假设人岗匹配，因岗找人、培养人，其前提是岗位是可描述的，相当于挖好萝卜坑（岗位）再找合适身型的萝卜（人才），可是现在越来越多的岗位是无边界的，我们把人才放在一个岗位上，不设限制，岗位反过来是靠人才去定义和拓展的，这时候就需要从人才本身出发，判断其核心潜质（FAST模型），反而更有效，也更能让岗位快速应变市场对于企业业务发展的新需求。
　　度量能力建模敏捷度
　　笔者建议HR通过以下问题，度量所在公司能力模型构建的敏捷度：
　　1。公司关键岗位的人才标准是什么时间建立的？多久更新一次？理想的更新周期要小于1年，以适应变化的岗位挑战。
　　2。公司用何种技术更新人才标准？更新一个岗位的人才标准需要多长周期？更新一个岗位的人才标准所花费的时间，要控制在1个月以内，2周更佳。
　　3。公司能否独立构建人才标准？构建人才标准的方法掌握在多少人手中？构建人才标准的能力必须内化，而不是掌握在外部顾问手中，而且只有少数人掌握还不够，分子公司HR，甚至Linemanager也应该具备这样的能力。
　　4。当人才标准发生变化，公司需要多长时间对人才评估工具、人才发展体系作出调整？是否需要重新开发？当人才标准发生变化，评估、发展相关的工具和方法必须敏捷跟进，在选择人才标准构建体系时，需要同时考察对应评估、发展体系的完整性和一贯性。
　　敏捷能力建模让人才管理有了一个敏捷的起点，但如果仅就模型谈模型，并不是项目的初衷。现在，建模变得更轻，又变得更重轻在建模过程的敏捷轻量化，快速建模，快速迭代优化；重在支撑敏捷建模的数据洞察，能力模型背后紧密相连的评估技术、发展技术。一轻一重，正在让今天的建模变得短平快。
　　责编寇斌