年底被裁谈谈我对运营认知及向上管理的看法

　　职场的优胜劣汰往往是残酷又真实的，你也许每天都认真的去完成工作了，可是你的工作并没有带来价值，而到最后证明不了自己只有以被优化为结局。
　　运营小明收到了一条来自领导的微信消息：小明现在来一下二号楼下的咖啡厅。
　　收到消息，小明立马带着电脑过去了，以为是有工作内容交付沟通，但经过一个小时左右的友好协商，小明被劝退了。这个人就是一直坐在我旁边的运营同事，工作勤勉，但困于一直拿不出产出价值来证明自己的不可替代性，而被团队优化了。
　　突然的消息，让我感受到职场优胜劣汰的真实性、残酷性。我有感而发随便说点什么，希望对你有所启发。
　　一、认知运营的器与术
　　老生常谈，运营的价值体现在哪里？
　　翻看招聘岗位的职责要求，跳不出新增、活跃、留存、召回，以产品现阶段状态结合用户生命周期，输出一套运营方法论。
　　假如运营现在想要把活跃落地，我觉得可分为三个阶段步骤去实现：短、中、长。
　　短：指的是日活，让用户每日打开一次APP或让用户每日使用一次核心功能，常见的手段是签到功能、任务体系、任务奖励。
　　中：指的是周活amp；amp；月活，让用户能够保持每周活跃或者每月活跃一次，常见的手段是活动，增加用户使用产品趣味性同时，维护用户的活跃频次，以周amp；amp；月为时间单位。
　　长：指的是提升用户的生命周期以及挖掘生命周期价值，是长线运营，常见的运营手段是会员体系或者成长激励体系。
　　你要悟到，如果你想要把运营内容落地，那签到功能、任务体系、活动建设、成长激励等等这些，就是运营的器，运营如果没有这个器在手，就没有任何发挥价值可言。或者说现阶段产品没有任何促活的器在上面，你的存在价值就会很低。
　　术的层面要思考规划签到送什么？、任务奖励送什么？会员体系权益怎么给？
　　假如签到、任务送积分，送出去当然很简单，但是积分管理体系可是一工程，它不仅牵涉到你还是涉及到财务成本。
　　其次，运营的很多面都是围着用户在补贴，活动也好、任务奖励也好，当你在花钱的时候，就要有一条暗线提醒自己，产品现在能做用户身上挣多少？我做的这些事情能对产品商业形态有直接帮助或者侧面帮助吗？
　　运营做事不要光考虑效率跟结果，也要强化你的商业思维和逻辑性，这些都是运营的术。
　　举例散发一下：假如你做拉新活动，补贴的成本是5元，投放拉新成本是15元，但是你拉新的用户后续并没有产生良好的行为，虽然你运营做的拉新活动成本控制比投放的低，结果上看是好的，但站在公司amp；amp；产品的角度，其实是没价值的。
　　二、方向一致强执行你的器
　　我为什么说你要认知器而不是认识、了解？
　　你看了很多文章，对常见的运营套路滚瓜烂熟，促活可以做签到、留存可以做会员、拉新可以做活动、转化可以做AB测试。。
　　你提好需求，上交产品经理，等待分配优先级，排期开发；这是常规流程，没有错。
　　但如果你因为手上器’不多，而出现空档期。开始了划水现象，那你需要警惕。一旦出现无事可做，你的可替代性就会上升，老板会发觉不知道你现在在干嘛以及你最近有什么产出价值，如果继续消极应对，就是温水煮自己，危险在靠近。
　　假如你认知到器对自己发挥价值的重要性，就应当主动定个会议室，与领导、产品进行运营方向的沟通讨论。讲话前后要有自己的逻辑性，突出重点，表达器对你、对运营的重要性，最终与大家达成一致方向与目标的成果，只有你突出重要性，他们才能意识到，才可能加快排期。
　　那为什么是强执行，因为不光有很多人教张小龙做产品，也有很多领导amp；amp；产品并不能理解你的运营思路，他们会经常说No，教你做运营。
　　两个案例：
　　（1）顶住压力，强执行打造更多的器
　　小强在一家公司做一款工具产品，冷启动阶段无推广预算，但需要拉新用户。当时运营的策略是：免费，竞品收费我免费，以此吸引用户。但问题是，怎么能够让他们知道这个事情呢？
　　在没有任何预算的情况下，只有一种方法：通过自媒体内容拉新。内容是免费的，不同的自媒体平台就是我的器。但这里会有问题，长期来看，内容拉新的声量是有限，因为你一个人的力量能够触达到的用户，所覆盖的范围有限。
　　小强觉得需要借助更多的器。产品依然免费，但这个免费是带任务的，只有用户参与活动、邀请、分享、抽奖等形式才能获得时长卡进行类似的会员续费。运营通过这些器带着用户玩，用户反过来助我放大声量，并获得更多时长。
　　思路还不错，但也有反对意见。
　　为什么要这么麻烦？既然是宣传免费为什么还要带限制呢？如果用户不参与活动、不拉人，是不是等于赶用户走？。
　　这个时候，才是挑战开始，小强接近压力旋涡，要说服不同的意见，但很多情况下并不能完全消除大家的良好建议，如果产品表示不理解，老板表示不十分认可。
　　怎么办？做还是不做？
　　不做，等待内容拉新乏力后，就会陷入瓶颈，如果突破不了，手上又没有其他的器，就会开始进入上班写文发文剩下时间内划水的恶性循环，心态一定会变成消极应对。
　　所以，小强觉得要强执行。如果拉新是我负责，如果促活‘’是我负责，那就是我说的算，顶住压力，为自己即将上的战场，打造更多的器。
　　小强规划了Q2阶段的整个运营需求，以领会员时长卡作为器。
　　获得领导认可后，组织发起了需求评审会议，并邀请领导旁听给小强助阵，以便获得团队的支持跟配合，会议上，小强要求每星期至少保证有一个运营需求上线，帮助小强完成季度计划，并且开玩笑的强调，如果功能不上，运营就拉不到人，运营拉不到人领导就不满意，领导不满意团队就解散，缓和会议气氛的同时突出了重要性。
　　坏消息来了，产品功能出现BUG问题，技术需要寻找解决办法，评估需要一周调研amp；amp；修复，运营需求要延期，小强说好的，下周一早会，我跟你们一起跟进下进度。
　　坏消息来了，产品出现BUG循环，修复一个引发另一个新问题，小强找到技术负责人沟通情况，并将问题反馈给上级领导，因为领导是技术出身，希望能请求协助。
　　领导要求技术修复进度每日邮件抄送给他，并且要求下版本需求排期的优先级以运营为主为先。
　　在领导的压力下，小强的运营需求虽然晚了，但总算不影响Q2总体运营进度，各项运营工作也都协同产品版本进度进行规划着。
　　（2）提交需求等上线，啥时上了啥时算
　　小明加入了新公司，也是一款工具产品，老板说你的运营岗位很重要，产品现阶段还没有任何运营机制，一切都要由你来计划，先从促活开始吧
　　小明很开心，觉得可以施展一下了。
　　嗯，看了下数据，日活一般，核心用户使用率也不太好，需要提升活跃amp；amp；召回，签到功能设计的也不太好，并且签到有奖励，用户使用核心功能却没有奖励。站在运营的角度，看上去都不合理，真是百废待兴啊
　　小明迅速的制定了自己的Q1工作计划：总体上以积分为器。
　　1）提升日活，签到奖励amp；amp；UI从新规划，且用户使用核心功能也有积分奖励。并增加几项使用时长、分享等日常小任务。
　　每日签到使用核心功能完成日常任务；都以积分为奖励，这条短线作为日常运营，小明这样心想着。
　　2）建立一条简洁的核心用户成长激励（未来由会员体系替代），根据用户的使用累计次数，给予不同的奖励，侧面尝试下商业性，带动用户更多付费，比如使用10次核心功能，送100积分，使用20次送一张商城优惠券。
　　这条线作为中线，让用户在使用中能感受到更多激励，延长用户的生命周期。
　　小明觉得暂时规划这些运营的器已经够这个阶段使用了，毕竟也要先看数据再输优化嘛，汇总以上的需求，提交给产品评审，进入排期需求。
　　好，接下来小明就去忙其他的日常事项，这边等着。
　　坏消息来了，运营的需求延期了，产品在这个版本排了更优先的需求。小明跟进了下，觉得自己当时只是阐述清楚了需求，但没说表达出需求的重要性，那下一版本就下一版本吧。
　　坏消息来了，运营的需求又延期了，产品临时加了老板布置的更紧急需求。小明跟进了下，可能要往后延，小明大致问下了什么时候能上，产品马马虎虎回了句下版本在月底。
　　坏消息来了，月底更新了签到的规则，也上线了核心功能的奖励，但产品上线后并没有通知小明，还是小明自己追问发现的，这让小明觉得团队协作沟通不太好。并且还有BUG，IOS客户端使用领取不到积分奖励，小明反馈给了产品amp；amp；技术，觉得他们对待运营的需求并不认真，也不知道能不能在下个版本修复好。
　　从版本1到版本3，中间的时间大到一个月左右，小明很努力，早早就写完了开屏文案、短信召回文案、公众号推送的文章等内容，这些一个星期就搞定了
　　剩下的三周就在等产品上线，小明也没事干，每周问一次进度，开始了划水状态。这期间小明心态发生了很大的变化，从主动跟进到消极应对，觉得产品什么更新好我就什么时候推，没事在自己位置上想想写写后续的计划、看看文章。
　　三、根据变化，主动调整运营屁股
　　1）运营能力遭受质疑，主动应变，避免边缘化
　　如果你在一家公司工作一年的话，你一定会大大小小执行了不少事情，也主导或参与了不少运营活动和运营功能的上线。
　　但你负责的某项任务，失败了怎么办？
　　这个时候，大家的声量会大于你的声量，你后面的提案可能会遭受更多声音。
　　你觉得这样有效果吗‘’
　　再拿回去想想，好吧
　　你觉得用户会买账吗？
　　假如某次活动上线，你再提一个运营需求，想对用户发送一波短信提醒，加大活动的曝光量，这时候领导问：
　　领导：你的目的是什么。
　　小明：活动成功的前提就是曝光量及活动参与人数啊这些都是运营的基本动作，所以想问下要不要做。
　　领导：我觉得效果不会很好。
　　小明：那我小量发送一批试下吧。
　　领导：效果怎么样。
　　小明：短信链接打开人数不高，效果不太好。
　　由此，如果你消极应对，后面再提任何需求都会心惊胆战，提了也觉得领导不会支持，如果说不做那就不做，也不争，但也由此产出价值会越来越低，以至于自己把自己边缘化了。
　　工作失误，受到同级以及上级的阻力，心态要放平衡，任何团队都要有容错文化，错了没什么大不了，主动承担结果及时复盘到领导、给到团队，并再次主动发起新优化方案提交评审，继续主动推进落地。
　　认识错误，改进错误期间，你依然要表现出你的主动性及责任心；一个方向不行，就换一个方向呗。老板看的是主动性amp；amp；应对方法，不是畏畏缩缩。
　　2）产品方向调整，主动定位，挪屁股
　　产品方向会调、需求会砍、老板会换、同事会走、计划有变。
　　有很多事情跟因素我们无法控制，要以变应变，假如新来了领导，有新的想法，那要和上级保持主动，高频次的沟通；了解产品是否重新发生定位，讲明自己的工作内容，看是否要适当改变工作方向及内容。
　　假如产品现阶段，运营工作不多，也要做好向上管理，多提想法、问问有没有什么计划安排，需要提前准备，证明你在主动思考及积极适应不同阶段的团队状态。
　　如果你只是把想法写在你的印象笔记、石墨文档里，请知道，老板是看不穿的，也没时间猜透你脑子里的想法。
　　说一千道一万，我觉得工作过程中的思维性、逻辑性、主观能动性、责任心，算是工作中的四个向上管理要素吧，会影响你的状态及方方面面。
　　结尾
　　夜里临时写成这篇文章，抒发了自己的一些工作体会、心声，不算精彩。但希望对你所有启发，时刻堤防工作危机，共勉之。
　　延伸阅读
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