产品机会分析眼前的机会是我们的机会吗

　　在《产品需求剖析：如何评估需求的市场机会？》中，我们提到发现机会后需要对带来机会的需求进行详细的市场调研。但是市场上充斥着机会，只有能把握住的，才是属于我们真正的机会。那么，我们如何判断眼前的机会是否真正属于自己呢？
　　现在，将注意力从外部的客观环境转移到自身条件上来，要解答这个问题，我们仍然可以将这个问题拆解成下面两个小问题：
　　你能满足多少用户？
　　你能满足的用户数量是否符合你的个人目标或商业目标？
　　当我们直面内心地回答了这两个问题，最开始的问题也就迎刃而解了。
　　你能满足多少用户？
　　我们知道，产品一般可以分为两大类：单向供给侧与多向供给侧。
　　单项供给侧产品：指的是只有买卖双方的产品，常见为服务或功能型的产品。
　　我们在做单项供给侧产品的时候需要考虑下面几个维度的问题：
　　1。是否有交付资源的能力？
　　由于单向供给侧类产品的核心价值通常不在产品本身，而在于企业向用户交付资源的过程。如果公司无法稳定地向用户交付他们所需要的商品或服务，就算产品的功能层面设计得再优秀，对于用户来说，也都是没有价值的。
　　我们熟知的锤子科技，在发布第一款手机T1后广受好评。但由于工业设计的复杂程度过高，而团队又没有应付大批量生产的能力，导致这款手机迟迟无法向用户交付，错过了手机销售的黄金时期，耗尽了用户的耐心，最终以失败收尾。
　　2。是否有足够的市场人才？
　　单向供给侧的产品的利益方较少，必须自己组建强大的市场和运营团队。不少技术型人才创业失败的原因都是因为团队缺乏市场经验，导致很多好产品还未进入大众视线就死亡了，着实可惜。
　　酒香不怕巷子深的时代已经一去不复返了，主动出击的人才能赢得市场。
　　3。和竞争对手相比我们是否有对方难以逾越的鸿沟？
　　机会与想要把握机会的人之间永远存在着僧多粥少的不平衡矛盾，我们常常看到一个机会就摩拳擦掌，殊不知在同一条赛道上已经挤满了竞争对手。
　　那么我们与竞争对手相比，有什么对方难以逾越的鸿沟？
　　资本资源、政府资源、人才资等等都能成为我们的鸿沟。
　　不少人创业失败后非常郁闷，明明自己提供的服务以及人才储备等各方面都不亚于竞争对手，市场营销也做到位了，为什么最终没有战胜竞争对手？回头打听发现原来自己的竞争对手是当地的所谓的地头蛇，便十分气愤，认为世上不公。
　　殊不知，所谓的地头蛇正是竞争对手的不公平优势，是他们的护城河，也是你无法逾越的一条鸿沟。
　　多向供给侧产品
　　多向供给侧产品：指的是产品交易过程中的角色不止一个，这类大多为平台型产品。
　　由于多向供给侧的产品涉及到的利益方众多，相较于单向供给侧类的产品牵扯到更加复杂的关系，难度更高，风险更大，也要求我们在做这类产品前，必须严肃思考下面几个问题：
　　1。是否有打通多方关系的能力？
　　多向供给侧产品的利益关系十分复杂，有时为了实现一个业务目标可能要涉及到多个产业链，平台的撮合能力显得尤为重要。例如，美团外卖的业务目标就是快速响应用户需求，以配送小哥为纽带连接用户与商家，以最高效的方式撮合双方利益。
　　别看一个小小的外卖业务，想要把这个业务的用户体验做好，必须让用户在平台上拥有足够多的选择，还必须提供足够高效的配送。那么，就需要美团在平台上接入大量的供给方，同时招募培训更多的配送员。
　　显然，打通这种多方关系需要很强的能力，如果打通了，这种关系链便有可能成为我们的不公平优势。反过来，如果没有很好地打通，有可能让业务暗藏危机，甚至根本无法完成一个业务的流程闭环。
　　2。是否能保证多方提供的资源或服务合法安全？
　　一旦涉及的业务方多了，不可避免地带来人员鱼龙混杂的局面，给管理者提高了管理的难度，尤其针对于平台型的产品，一个业务方的错误可能会带来全平台的损失，使平台上其他的业务方无辜遭受牵连。
　　滴滴顺风车曾是共享经济领域的代表产品，它降低了车主的用车成本，提高了乘客的出行效率，自上线以来便备受欢迎。但由于多次发生安全事故，特别是严重的生命安全事故，经历多次整改后依然被迫下线。
　　这类问题产生的原因，无非是业务方的短期利益与平台的长期利益之间产生了矛盾，业务方便有可能产生有利于自己而伤害平台的行为。
　　作为平台方，一方面需对平台的业务方不断进行价值观教育，努力确保业务方的价值观始终附着于平台的长期利益上。另一方面，需要制定严谨的规范和惩处制度，让业务方无空可钻，将负面事件发生的概率降至最低。
　　3。能否协调好各方的利益？
　　作为以平台为主的多向供给侧产品，协调好各方利益也就是共建和谐的平台生态系统的过程。
　　一个生态系统想要持续发展，必然要存在众多的角色。
　　角色之间利益分配不均，必然催生两极分化，在平台内出现马太效应。对于弱者，可能由于利润被过分打压，最终失望离开这个平台；对于强者，可能导致强强合并，形成垄断效应，最终吞噬整个平台。
　　是否有智慧分配好各方的利益，调节各种角色之间的关系，如何维持各种角色的数量处在一个平衡稳定的状态，极大地考验着生态构建者的智慧。
　　分析完两种类型产品所需要考虑的问题维度后，我们要审视自己以及自己所处的团队：我们的能力究竟能满足多少的用户？是要满足是一个区域的用户？还是要做全国性的产品？甚至要为全球用户解决问题？
　　当确定了服务范围后，我们要和自己以及团队达成一致。我们所能满足的用户数量是否符合个人目标或商业目标？如果暂时不能，需要调整目标、修改方向，还是加大努力补齐现有的短板？
　　如果拥有的能力恰巧匹配上我们的野心，那么恭喜，我们就可以进入用户研究的环节。