执行力差的原因执行力差是谁的责任

　　执行力差的原因
　　1。管理者并不总是能跟上潮流。最大的方面是无法始终如一地坚持执行政策。
　　2。管理者在引入管理系统时并不严谨，频繁的日常变更，使员工不知所措。最终，如果有良好的系统和法律，他们将无法有效实施。
　　3。系统本身不合理，缺乏针对性和可行性，或者实施起来过于繁琐。
　　4。执行过程过于繁琐和不合理。研究说明，处理一个文件只需要7分钟，但是中间链接的延迟可能漫长4天。
　　5。作业中缺乏好的方法。通常，我们遇见的公司在工作时会构成一个项目团队，然后分解并总结工作。
　　6，工作中缺乏科学的监督评估机制。有两种情况，一种是无人监督，另一种是监督方法错误。
　　7。浪费培训。许多公司都看重员工培训，从管理到技术，从技能到心智等，一切都是宽容的。
　　8，公司的企业文化并未形成凝聚力，或者企业文化没有获得大家的认可。
　　执行不力的五个原因
　　1。员工不知道该怎么办
　　有些公司没有可实施的清晰战略蓝图，清晰的营销策略，甚至没有年度营销纲领，因此员工无法获得清晰的指示。一些公司的营销策略不能满足市场需要，员工必须自发改动。还有一些公司政策经常更改，策略重复更改，信息沟通不畅通无阻，使员工非常疑惑，他们必须借助于惯性和自己的理解来行事。
　　这使员工的工作着重与公司失掉联系，并且公司的重要工作无法执行或完成。
　　2。不知道该怎么做
　　外国公司的员工入职后通常必须经过严格的培训。几年前，外国公司普遍征募非医学专业大学生作为代表，但在正式受聘之前，他们必须通晓产品知识，并且必须经过12周的销售技能。培训，每年将有指定的持续时间（例如40小时年）培训。
　　对于国内公司而言并非如此。要么没有直接在职培训，要么培训没有针对性和实践性。例如，有些公司为员工提供激励培训和外展培训，以使员工觉得激动，但他们仍然不知道如何完成工作；一些公司给低级员工提供了行业趋向和宏观战略方面的培训，但他们仍然没有给他们提供方法。
　　当然，这有一个更普遍的深层次原因，即中高层领导者的业务能力差。如果他们不知道该怎么做，就不能向下面的人清楚地解释。导演不能说清楚，经理不能说清楚。这是真正执行的最底层。
　　3。工作不如愿以偿；
　　如果士兵在前线战斗并且没有后勤战略物资，则在通讯过程中，他们会乞求支持，但指挥总部不会做出回应，如果他们负伤，他们将无法获得迅速援救。显然，士兵的战斗精神将受到很大影响。
　　公司也是如此。2000元的促销费必须经经理批准，经理批准主任批准，主任批准副总批准，副主任批准财务批准，财务批准完毕CEO批。，主任出差被推迟了15天，副总裁出差被推迟了15天。财务人员不了解业务，不了解是否应该花这笔钱，也不想核实，因此他将问题不了了之了1个月，最终这笔钱好不容易获得批准，但3个月后，不再需要晋升。开始时，申请人必须不断地解释花钱的原因，然后继续解释为什么不花钱，或者花了钱但效用不好，还有很多原因必须被编造。热忱被损耗掉，然后渐渐变得无效。主动。
　　4。我不知道做得好的益处
　　在古代战斗中，如果长时间无法进攻一座城市，大将通常会下达指令：士兵可以在这座城市崩溃后的三天内随意焚烧，杀戮和抢劫。巨大地提振了这座城市的一天。
　　大多数国内公司也对员工特别是对销售人员有激励措施，但是在制定激励政策时，他们经常会犯一个错误，即使政策过于繁复，使员工很难弄清楚他们将开销多少精力。下个月达到什么结果，他们可以获得多少奖金。这使激励政策的效用减低了。
　　销售总是只看当前，这取决工作的特性。当眼前的利益不可见时，自然就没有太大的感兴趣去做。
　　5。知道做得好没有坏处
　　如果只有士兵可以在城市破裂后三天内随意燃烧，杀害和抢劫的承诺，而没有成为逃兵和大刀阔斧的要求，那么毫无疑问会有一些士兵会发现逃离和动摇部队思想的机会。知道做得好没有坏处来自三个方面：一是没有评估。二是考核指标不合理；第三是惩罚不重或没有惩罚。
　　许多部门的工作结果不适于用严格的指标进行评估。例如，财务部门，营销部门和后勤部门很难设立直接评估指标。这些部门的工作需要了解业务的高级管理层根据经验进行评估。不管无法进行公平的评估，内驱力不强的员工都可能会放松工作。
　　不合理的评估指标是国内公司最常见的严重错误。最突出的表现是定性指标太多，例如团队合作精神，创新能力，忠诚度等。这些指标的评估分数涵盖太多的人为因素，具体生活中存在一个普遍现象，即具有较强业务能力的人听话少，而那些不工作的人则越受欢迎。这将带来什么后果？那些不工作的人仍然可以获得很高的综合评分，他们的个人利益也不会受到影响。
　　没有严苛或没有惩罚也很普遍。有些与血缘，血缘或地理关系有关。如果你可以放手，你可以放手；有些是你自己的人，当然你不会受到惩罚；有些是民营企业，但保存了国有企业的风格，大家好。当没有惩罚的惩罚严重损坏了游戏规则时，榜样的力量是无限的，坏榜样的危害也是无限的。
　　执行力差是谁的责任？负责执行的领导者应该做什么？
　　1。了解您的公司和员工
　　领导者必须学会充分感受自己的业务。必须亲身参与公司的运营，不得采取草率的态度。
　　深入了解公司的具体情况和员工心理，从而有效地建立了领导者应具有的权威。
　　提出一些尖锐的问题高素质的下属爱好回答此类问题，这也将使他更加意识到公司所遭遇的问题。
　　深入的实践性可以与员工建立更紧密的联系，并与员工建立真正的诚实对话关系，从而培训他们的使命感和忠诚度。
　　与下属建立个人关系。领导者的个人参与，理解和承诺是克服经理的消极（有时甚至是积极的）抵挡的必要条件。
　　2。坚持事实
　　从事实中寻求真相是执行文化的基本，因为大多数员工和经理都在尽力避免或掩盖事实。
　　领导者自己必须坚持从事实中寻求真相，同时确保在组织中进行任何对话时，从事实中寻求真相是标准。
　　坚持从事实中寻求真相意味着您必须合理地看待您的公司，更是是与其他公司进行比较时。我们目前的情况如何？其他公司是否取得了更大的进步？这是一种真正的务实态度。
　　3。建立明确的目标和实现这些目标的顺序
　　领导者更加关心每个人都可以掌握的一些明确目标：专注于三个或四个目标是用到资源的最有效方法；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运转的关键。
　　领导者必须为他们的组织制定一些明确而现实的目标，这将对公司的总体绩效产生非常重要的影响。要弄清目标的顺序，您需要全然改变以前的观点。
　　目标明确之后，下一步就是简化。可以简练地解释他们正在思考的问题和提议，以便每个人都可以理解，评估和实施，并最终在组织内达成共识。
　　4。跟进
　　如果没有认真对待目标，那么简练清楚的目标就没有多大含义。许多公司因为没有适时跟进而浪费了很多机会。这也是执行不佳的主要原因。
　　5。奖励表演者
　　如果期望员工完成特定任务，则必须相应地奖励他们。
　　没有高管文化的公司没有任何措施来衡量，奖励和提升那些真正有能力的员工。
　　领导者必须区别奖惩，并将这种精神转达给整个公司，否则人们将没有动力为公司做出更大的功绩。
　　6。提高员工的能力和素质
　　领导者工作的重要部分是将知识和经验传授给下一代领导者，并以此方法不停提高组织的个人和集体能力。
　　指导他们是提高他们能力的有效伎俩。领导者应将每次与下属的会议作为指导他们的好机会。
　　精心观察一个人的行为，然后向他提供具体有用的反馈，这是最有效的指导方法。
　　通过提出尖锐的问题，逼迫人们进行更深入的思考和探索，来掌握提问的艺术。
　　问题的关键不是他们是否已经完成任务，而是他们的行为。
　　7。了解自己
　　要获得真正的信息，领导者必须具有一定的情感强度，即不管他们是否喜好，他们都必须面对现实。如果您不能容忍与自己看法相悖的观点，就不可能建立起执行文化
　　情感强度来自自我发现和超越。长期的领导者通常具有自己的道德标准，这是完成任务所需的足够力量的泉源。
　　容忍表现不佳的人是几乎所有公司中的常见问题，在大多数情况下，这是领导者缺乏情感强度的结果。
　　谁的义务是执行不力？与外国公司的首席执行官联系时，最受关注的是战略和策略问题；在与国内制药企业家交谈时，最令人兴奋的问题是执行问题。
　　一些企业家经常倍感他们的好主意无法实现。具体表现为：新的营销策略早就在一次会议上进行了解释，以下内容将不合时宜；即使他们遵循公司的指示，也不会产生预期的结果；财务部门对促销费用的审查非常严格，但是到年底，发现费用有所增加，但销量没有增加；区域经理早已签定了目标责任书，但仍无法完成任务；公司员工很忙，但没有取得结果；一件小事被指令继续进行三个月，但仍然无法化解，也没有积极的反馈。你必须等到你问自己。。。
　　此时，大多数企业家认为公司的执行不力是员工能力和态度的问题。这种观点是不正确的，执行不力是一种现象，管理不善是本质，外国公司拥有有力的执行力是一种现象，拥有提高员工执行力的机制是本质。这样想：
　　个人雇员执行不力是能力问题；整个公司执行不力是管理的问题！
　　化解执行不力问题的五种方法
　　当执行不力的原因很明确时，解决方案就变得很明确，即实现明确的目标，可行的方法，合理的程序，恰当的激励措施和有效的评估。
　　1。明确目标
　　对于销售业务线，明确的目标是实施指标，指标的准确性和实施情况是预算，政策制定和激励评估的根基，是销售管理中最重要的事情，大多数公司的年度销售指标也被打破深入到地区，省，办事处和代表处，但这还远远缺少。为了使销售指标可靠和可实施，必须将它们逐层分解，直到无法分开为止。
　　明确目标的另一个辅助伎俩是工单系统。工作订单清楚地描述了工作内容，预期结果，完成时间限制，可用资源，主任，主要副手等，并且署名生效。工作订单将在两种情况下发挥显著功用：一种是由于每个部门都有自己的关键工作和业务着重，因此每个部门很难对工作有相同的理解，并且协作工作很容易被部门的工作所淹没并致使延迟，例如，用以营销部门和生产部门之间在包装改进问题上的合作。如何更改包装，尺寸，色调值，字体，字体尺寸和许多其他详尽信息。如果仅通过电话机进行通信，就会有很多歧义。编著工作指令非常吃力。清晰知晓，从而提高工作效率。其二是中层管理人员向执行者发出指令时，由于执行者业务能力的限制，他们可能无法全然理解指令。中层管理者自己也可能思路不清晰，执行者也不敢精心查问，导致执行不力。
　　因此，工作单的主要功能是使工作要求更加明确，而不是签定和履行职责。
　　2。该方法可行
　　岳飞由发明钩镰枪，教士兵钩腿并打断金兀术的绑架马。如果没有这种可行的方法，岳家军可能不管你多么勇于都无法战胜。执行层是执行力，管理者应该假定他们没有意念，并为他们提供具体的操作方法。
　　要制定可行的方法，需要在决策，支持和反馈的三个方面进行有效合作。
　　首先，决策不能基于领导者的希望，而必须根据市场情况给与充分验证；
　　支持可以是高级员工到下级的业务指导，也可以是内部或外部专业培训。应该留意的是，对于高管来说，教学工具和方法比传递思想要重要得多，而动机培训不会带来多少业务增长，化解问题更多地取决方法而不是热忱；
　　任何方法总是存在瑕疵，实现中的反馈将有助于其更进一步改进。
　　3。合理的程序
　　在大多数公司中，流程在形式上没有问题，但是在执行上是不合理的。有两个不合理的原因：（1）外部人管理内部人；（2）义务与权利不平等。
　　例如，在某些公司中，市场营销主管没有销售代表的人事权。人力资源在招聘和解雇方面拥有最终决定权。这样，如何确保代表的工作能力，如何与不应该留任的员工打交道，以及如何确保执行力？这是外行和内部人员的典型表现。
　　责权利不对等等是的英文意思是互为推诿对方的工作，每个人都负责，每个人都不能。最终，所有小事都交到了首席执行官。
　　因此，为了使过程合理，首先必须改变管理思想。首先，首席执行官必须恰当下放权力，其次是提高部门之间的支持功能并稀释管理职能，尤为是不用让外行人来管理内部人，例如财务部门和销售部门之间的关系。财务部门的管理职能应从两个方面反映。一种是审查账单的真实性和合理性，另一种是在制定下一年度预算时操纵财务指标。但是，有许多国内公司并非如此。用以营销和销售的所有财力应交由财务部门处理。财务部门不了解具体的营销业务，因此既不批准也不回绝。，这严重影响了销售。这实质上是财务部的管理职能太强，支持职能太弱。只要不大于年度预算，营销主管或副总裁就营销费用拥有最终决定权。人力资源部和市场部之间经常时有发生同样的难堪。人力资源经理如何评估营销主管或营销主管是否合格？相反，人力资源部认为合格的营销人员可以做得好吗？在许多国内制药公司中，人力资源部在招聘和管理人力资源方面发挥了过多功用。员工，导致员工工作更多，犯更多错误。如果他们不工作，他们只要有良好的态度就不会犯错误，这样的公司很难取得良好的业绩，最好是人力资源部门提高诸如处理等支持功能员工保险金。
　　4。激励措施到位
　　所谓到位激励措施有三层意思：强度到位，描述到位，现金到位。
　　激励措施必须在市场上具有竞争力，在员工中具有吸引力并且在公司中可以经受。
　　动机的描述应简练明了，容易理解，最好是可视化。所谓简便易懂，例如任务完成后的超额100为每盒1元，比任务完成后的100超额，奖金为根据流向为1；所谓的可视化例如，您可以在今年完成任务后购置帕萨特比说您可以在今年完成任务时获得3的奖金更有吸引力。
　　到位兑现意味着必须测算公司所说的内容，因为公司引起的半途政策变化不会影响业务人员的年度奖金。
　　5。评估有效
　　有效进行评估有三点：第一，评估必须真正发挥指导效用；第二，评估必须真正发挥指导功用。二是避免人为因素的干扰；三是严格执行处罚措施，不计利息。
　　评估指标不合理并不鲜见。例如，有些公司纯粹出售销售评估而没有评估付款，导致应收账款很多，公司的付款目标无法完成，也有很多公司进行了综合评估，指标过于分散，而主要指标的权重将不可避免地下降，这也将弱化其指导功用。
　　避免人为因素干扰的最佳方法是评估指标都是定量的或半定量的，并除去难以评估是非的指标。例如，没有诸如忠诚度，团队意识，创新能力和主动性的指标。一些公司有代理商投诉。这个指标很难评估是非，因为代理人埋怨的不是正当的。如果根据该指标对投资经理进行评估，则只会逼迫他向代理人归降。从而自我牺牲公司利益。
　　惩罚措施必须严格执行，并且要明确，否则会毁损游戏规则，容忍一个准则，并损坏一个群体。
　　近年来，通过抓住机遇而快速发展的国内公司早就培育了强劲的能力，可以抓住机遇，尝试运气，建立关系并专注于政策，但是他们没有意识和精力去改善公司的管理，因此公司的管理程度和业务规模严重不匹配。当行业迅速发展时，高利润掩盖了这种不匹配；行业发展进入安定整合时代后，管理能力欠缺的流弊开始显现，执行不力是最典型的表现之一。
　　因此，执行不力是ceo和管理的问题。为了提高执行力，我们必须改变管理思想，改进管理伎俩，最少在以上五个方面要做好。