陈春花互联网时代成功乃失败之母

　　互联网的特点就是谁成功就颠覆谁，所以重新确定价值是对企业的基本要求。目前这个环境对企业来讲，需要了解这三个要求：重新定价、速度革命、独占价值。
　　互联网时代的特点就是在不断更新和迭代，所以只有一直保持新的思路和新的方法才能跟上互联网时代的脚步，而这个时代，没有所谓的对手和敌人，最大的对手就是自己。在管理学者、新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花看来，自我超越是变革的必由之路。
　　市场竞争的法则是很简单的，就是强者生存。其实答案我们在心里是有的，在市场当中衡量的标准只有一个，就是强。我们现在刚好处在行业比较特殊的阶段，有人称为全竞争状态。全竞争状态不是勇者胜，必须是强者胜。
　　永好董事长不断告诉大家说我们一定要拥抱互联网。我想在这个问题上我需要大家真正理解，不是互联网我们在商业上怎么理解，而是互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯，要记住的是这两个，因为商业的游戏规则和人们消费习惯改变，所以互联网改变了所有的行业。
　　第一，做品质更高、范围更广的沟通。
　　所有东西都是透明的。与人做沟通的时候，得有品质的能力去做沟通，这就是为什么我对福达计划看得这么重，因为在今天这个网络社会当中，时间和空间都被突破掉了，这是这个时代最有意思的地方，是全透明的，这是一个特点。
　　第二，企业必须延伸所提供的服务。
　　而且延伸的服务要做价值创造。服务是能够增加价值的，如果企业仅仅是提供产品，而不能够提供解决方案，就无法满足环境对企业的要求。我喜欢三只松鼠，不仅是因为它的坚果，而是它提供吃坚果的解决方案。这就是企业延伸的服务。
　　第三，强调竞争与生活品质。
　　品质的要求和竞争强度的要求都是非常高的。我发现席刚在凌晨一两点钟在微信圈发了一个今夜让我如何入眠，他们正在跟另外一个公司做交流，他说我们也在工作，他们也在工作，我们在努力地工作，巨邦的人在拼命地工作。半夜两点还在工作，图片放出来他们还在讨论，这就是这个时代的激烈竞争，竞争强度和品质的要求都是非常高的。
　　第四，终生学习。
　　今天市场中全是新东西，你不学不行。我很认真推荐了几本书给大家，今天也很高兴看到有同事在他的报告里面谈了其中的理解。在这样的竞争环境下，《发现利润区》是非常重要的一本书，如果想有效经营就认真去看这本书，读的过程中你能开窍。高效率和激活所有人，《阿米巴经营》是最佳的一本书，它让我们理解，怎么样使得小单元完全被激活，如何与经营挂钩。让我们的管理简单，《卓有成效的管理者》是最好的一本书。我不会去具体检查你是否看了这四本书，只看你的思路和做法，你的工作结果的呈现，你用什么思维、什么框架去思考，就知道你学了这些书没有，终身学习就是要时时刻刻都在学习。
　　在目前的环境下，对企业有三个最主要的要求：
　　第一个是有能力重新定价。
　　谁来重新定价，是这个互联网环境的特点，所以就有免费模式带来的对商业模式的整体颠覆。这个市场的特点就是重新打破的概念，互联网的特点就是谁成功就颠覆谁，所以重新确定价值是对企业的基本要求。
　　第二个是速度革命。
　　在这样的竞争环境下，盈利的来源是效率，而不是通常意义上的成本。成本是不太可能降的，真正的成本实际上是来源于效率，不是来源于直接成本的下降，效率淘汰落后。
　　第三个是价值独占。
　　就是必须在你的用户中占一个价值，这是非常重要的。有人问我，谁是你的竞争对手，我回答说没有谁是我的竞争对手，我们需要向同行学习，与同行合作。因为如果行情继续这么走下去，就需要整个行业一起转型去创造新的价值。如果做到这一点，那就得有一个价值独占，与行业一起创造价值。不同的区域市场，可以找一个不同的价值独占，如果把独占价值创造出来，我就不担心了。价值独占是两个部分，一个叫功能性价值，一个叫情感型价值。小米很厉害，就是在米粉中独占了情感型价值。
　　目前这个环境对企业来讲，需要了解这三个要求：重新定价、速度革命、独占价值。
　　新的管理能力
　　互联网时代的最大特点就是成功乃失败之母，所以一定不要用经验去做，应该打破旧的经验，用新的思路和新的方法来做。所以需要我们具有新的管理能力。
　　所谓新的管理能力就是在寻找机会中解决问题。寻找原因去解决问题，我称之为旧的管理技能。要具有新的管理技能，一定是问机会在哪里。不要担心有过去的问题，如果你去找原因，用原因做依据来解决问题，是旧的管理技能。今天充满机会，也同样充满了问题，但只要你从机会当中解决问题的话，我就对大家充满信心。新的管理技能就是要在变化中寻求增长点，就是这个概念。而这种概念使得我们可以重新去理解到底什么叫创新，可以让我看到对创新的理解已经真正深入，开始进入到新产品、新特性，或者新的生产工艺、新的商业模式、新的市场，或者替代性原材料、新的企业组合。
　　以前传统的观念彼此是冲突的：强调质量，成本要让步；如果把成本降低的话，可能就要牺牲质量；如果有柔性化的能力，效率可能就低了。但是，今天你已经没办法用传统的观念来做了。因为行业进入拐点，这个时候是既要成本又要质量，还要柔性还要速度。以前可以靠成本竞争，原因是成本可以成为优势，以前可以靠品类竞争，因为盈利和增长空间是够的。现在这些条件都变了，需要有多维度的能力。
　　行业内判断饲料3。0的时代来临，就是平台型企业开始出现，也就是说需要提供综合服务。我想在饲料3。0时代我们有机会成为领导者。换个角度说，进入饲料3。0时代，每个企业都没有对手了，每个企业都需要寻找到创新发展的模式。我想大家理解饲料企业的平台化趋势，或者叫差异性竞争的升级版，所以必须去培养、打造整个公司的综合服务能力。
　　我很高兴在这个时间我们在一起，我们可以开创一个新的时代，我们已经启动了实实在在的转型，我对大家充满信心，哪怕是第一季出现这个情况，我们在调整当中，通过调整，逐步地让整个公司进入最佳状态，一起来调整，让公司有一个好的持续成长，为此我对大家提出一个要求，就是要成为一个变革的管理者。
　　成为一个变革的管理者，我认为要从五个方面去做调整：
　　第一个方面，思维模式要转变，去看看不见的和做不可能做的事情。
　　别人能做的事情你要正常去做，比如说产品、品质、服务，这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情，我认为福达计划就算是其中一个。经营信息和数据对于企业的发展是无比重要，这也是其中一个。另外需要转换思维的地方，就是理解全连接和零距离。IBM得出的这个结论，我花了一些时间才搞懂，也就是说在今天商业环境当中，就如昨天亦文的讲座中所言，核心企业是一个全连接的企业。所以你会看到腾讯购并很多项目，连接了很多企业；阿里巴巴购并很多项目，连接了很多企业；IBM购并很多项目，连接了很多企业。他们为什么要这么做，就是要全连接。所以我们一定要学会与更多的人在上下游去合作，在不同地区合作。我希望大家能够真正在合作中去做，这叫思维方式的转移。
　　第二个方面，真正的客户导向。
　　禽肉事业部的调整，从7月调到现在，无数人在为此做出努力，做出调整，我特别欣赏。为什么要这样的转型？就是因为消费端在评价农牧行业，不是农牧端在评价。以前我们说农牧企业好，是我们行业内在说，消费者不知道。今天是消费者告诉你，谁的肉好，谁的肉不好。这个评价就导致了企业要能够真正贡献品牌。
　　农贸市场超市化的进程速度会非常快，我第一次认识永辉生鲜，就是因为它把农贸市场改成超市，我认定这是最佳的模式了。永辉生鲜选择做超市，正是基于客户导向的选择。什么是客户导向，就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。在这之前，你的料好不好，是养殖户在评价；今天你好不好是消费者在评价，这个评价体系变了。当评价体系改变时，我们就必须知道我们怎样去创造客户的价值，怎么去设计和行动。
　　我们设立的夏津模式很多人惊叹，它越漂亮，我是越紧张。因为漂亮是有代价。我们建这么漂亮的一个夏津猪场，投入很大。我们需要让它漂漂亮亮地创造价值，全力以赴去做好三件事情：食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。
　　第三个方面，人的活性化。
　　人真的很重要、很重要。海外发展我们之所以不惧任何障碍去开发饲料市场，是源于孝华团队具有能力。在今天我们的规模的确很重要，资金的实力也很重要，但是更重要的是团队和人。
　　我看到硅谷的一份PPT，其中表达一个观点，我很认同，人们以更大的、渴望成长的欲望创造了增长，这就像我们一样，以强烈要成为世界级农牧企业的欲望，成为中国第一大农牧企业，世界第三大饲料企业。我们增长很强劲，带来了一个问题，就是公司变得很复杂。现在这个体系已经很复杂，我们既有农牧的特点又有食品的特点，既有养殖的特点又有饲料的特点，既有终端食品的特点又有原料肉的特点，既有成都的特点又有山东的特点，既有中国特点又有全球化的特点，现在又来了我这么一个广东人，这已经变成很复杂了。
　　复杂性会对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到，增长的复杂性会导致高适应人才比例会下降，这是所有企业所面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差，这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。我们也和这些强劲增长的企业的情况一样，增长导致这个剪刀差出现了前所未有的复杂性。
　　我们做这么多的调整，我相信人力资源部的压力很大，所有人的压力都很大，我非常希望通过盈利和增长保护住大家。但盈利与增长一定来源于高素质的人才，需要让更多的同事成为高素质的人才，推荐四本书就是其中一个培训的方式，帮助大家提升自己的能力，希望把管理变简单，要有阿米巴经营的概念，要知道如何可以有效经营。当你的能力超过复杂性，你就可以做到。一定要认识到简单的价值，简单当然也是最难的一件事。
　　核心是什么，是与对的人在一起。不要怕现在的行情和市场，这个市场恰恰是我们这样企业的机会。如果我们不固守过去的成功，就会获得成长。更重要的是需要大家认识到：你的自由取决于你的责任，你的创新取决于你对公司的认同，我们要形成这样的文化。
　　第四个方面，资源整合。
　　资源整合在今天是非常重要，我们需要企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找整合的机会。整合资源对于我们来说具有基础，我们文化本身就具备条件，我们一直是在整合和合作中成长起来的，请大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在机会中解决问题，不要从寻找原因中解决问题，而整合本身就是最好的机会。
　　第五个方面，系统思考的内部改造。
　　系统思考的原则是整体最大。饲料的增长和规模的增长绝不含糊，这是一个增长的整体基础。如果我们不能给员工提供好的薪资，不能给股东提供好的回报，我们也不会有任何机会。这样去理解公司，就是整体最大原则。所有产业之间都是相关的，饲料一定支撑肉食，肉食一定是协同饲料，这个相关联过程就会让我们整体最大。
　　系统思考的内部改造可以称之为结构效益。刚才陶总已经谈了，我就不在这里重复了，所有的结构一定是要调到位。产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构，全部调到位，这就是内部改造。
　　系统思考的内部改造也可以称之为端到端的效率。把最终的食品效率做到最大化。一个公司最重要的是什么？做可持续经营。如何做一个可持续的企业，就是要改变行业的生态，让行业能够在一个生态环境下发展，农牧行业需要做价格竞争下的食品安全，所以我们必须想办法实现基地终端的战略，必须表达整个产业链的生态能力，这就是根本性的要求。
　　今天的市场，要求有多种能力才能够参与其中，因此我大家成为一个管理变革的人，要达到以上五个方面的要求。除了这五个方面的要求之外，还要记住成为变革管理者的基本准则：
　　第一有企业家的精神，也就是说你要创新；
　　第二一定要用业绩去说话，没有业绩没有尊严；
　　第三脚踏实地，认认真真去做事；
　　第四思路、措施、结果要保持一致；
　　第五提升领导力；
　　第六善用学习与转化；
　　第七自我管理与突破局限。
　　这些都是我们要做到的。
　　我自己最近思考最多的是这几点，一切都在变化中，改造管理实际上是挺难的。我已经花一年时间与大家一起做变革管理，有些时候我也有疲惫的时候，为什么大家都不去动呢？为什么你们坚持认为你的就是对的呢？但是我知道改变自己真的是极其困难的事情，我请大家和我一起做好准备，变革自己，现在我很开心看到，大家已经全部动起来。
　　自我超越是必由之路
　　只有超越自己才行，包括协同的系统、有效的时间管理、突破非线性思维等等这一系列的超越。作为管理者我们需要率先做出自我改变。IBM与哈佛商学院研究出一个领导力模型，这个研究让我们了解到，管理者的行为决定了员工体验70。也就是说，员工感觉公司好不好，你的行为就决定了70；所以请你想想，你多重要呀！每个管理者能够超越自我，才会带动员工到一个新的高度。
　　柳传志谈到联想的发动机文化，我非常认同，为此我写了一封信给大家，我们是大大小小的发动机，转起来，把整个公司带到一个让我们有满足感、幸福感、主人翁感的地方去。以上就是我想对大家说的话。
　　持续成功等于收入、利润与声誉持续增长，那就需要我们对创新、执行能够真正地支持；要能够让高绩效的人合作形成团队；要自我提升和自我超越。其实每个失败的人都知道成功的方法，只有成功者真正去做，我相信我们所做的所有动作别人也都做过，但是只要我们坚持去做，结果一定会出现。我相信从第二季度开始，从5月开始，我们会好起来。我喜欢的一句话是生如夏花之灿烂，今天是夏的美好第一天的开始，我也预祝大家能够享受这个灿烂的夏天，迎来一个金色的秋天。