施振荣如何走出微笑曲线底部

　　来源：中国企业家时间：2009816
　　1992年在再造宏碁过程中，施振荣提出了微笑曲线理论；17年过去了，如今已由宏碁集团退休专心做投资与经验传承的施振荣再看微笑曲线，坦言，没有看到某一个企业可以将理论执行得很完美。
　　或许就像武术的最高境界心中有招，手中无招那样，光认识到要践行微笑曲线是没有用的。施振荣说，倘若客观环境不具备、先期没有培养起能力而光迷信微笑曲线，可能会吃很多亏。这已经有前车之鉴，很多台湾企业家就说纯做制造的时候赚了很多钱，遵循微笑曲线朝品牌营销发展却反而赚不了钱。究其原因，执行的时间、战略、步骤以及先后顺序，可能没有抓得很准。
　　4个月前联想创始人柳传志在接受本报专访时也指出，联想集团做计算机长年以来不能在技术上有所突破，其中主要原因是我们别的方面还没准备好。在销售能力不足、资金不够情况下，技术上即使有突破也结不出果实来。
　　之前接受本报采访的尚德太阳能创始人施正荣也谈到：做制造很难，方向上是要尽力往微笑曲线两端走。
　　时间未到，解释了在过去的15年时间里，中国企业在资源投入上，还是以制造业为主。
　　即使先行一步的中国台湾地区的企业家，过去20年花了不少心思在技术提升上，而都还没有进入大规模的品牌营销阶段，只是稍微往右移动了一点。
　　以大陆而言，中间的制造自然是全球最有竞争力的。但施振荣也说，倘若中国经济要迎头赶上，仍一定要认识到践行微笑曲线是方向。理由听起来浅显易懂：制造业的进入门坎低、竞争厉害而获利甚微。中国从制造切入理所当然，但长期以计，从微笑曲线的两端来发展却也是必要的。尤其在制造业开始有竞争力、开始创造利润的时候，一定要再研究发展创新、品牌营销，这样才能保证整个产业的竞争力。施振荣说。
　　而这条微笑曲线的管理，是否就有一定之规？施振荣指出宏碁的发展道路是从右端往左，然后再反过来建立右端的能力。联想初期也复制了宏碁的发展早期，以贸代工。
　　策略之一：市场带动研发
　　占有市场，铸造品牌，是切入微笑曲线中其它高附加值区域的第一步；而后深入研发，而底部的制造，可以在适当的时候外包。
　　《21世纪》：大陆企业如果要做好微笑曲线两端，您会建议它们如何切入？
　　施振荣：大陆的企业从品牌营销切入有先天优势，因为国内市场足够大。我觉得大陆无论是国防市场、民生需要还是工业发展，都存在庞大的市场需求。
　　这是台湾地区所不具备的。倘若台湾企业家不是在过去20年间致力于技术提升，以台湾的制造业竞争力而言恐怕根本无法在国际上立足。台湾自身的经济体量不足以支撑企业的发展，而所有劳动密集型的产业又都移到大陆来了。
　　因此在国内的品牌企业，一方面可藉由国内庞大的市场建立起自身的经营能力，为未来的国际化做好准备。而另一方面企业透过国内市场练兵，也有利于促进左端的技术创新。
　　《21世纪》：如何有利于左端？
　　施振荣：企业为了满足国内庞大的市场需求，本就需要去做研发创新。
　　左端的研发需要投入资源，也面临巨大风险。但倘若其所做的研发有对应的市场、有对应的品牌营销，这种资源投入的风险就会大大降低。
　　举个例子说，美国的国防科技实际上带动了美国科技的发展，慢慢地再由军用变成民用化、商业化的一个市场。正是因为有国防科技这个市场的存在，所以才会有预算持续地投入到比较尖端的研究中。
　　《21世纪》：如您所说，左端的投入可能是长时间、大规模的，这仅仅靠企业自身是否可能做到？
　　施振荣：以台湾地区为例，20年前政府确实投入了大部分资金，但现在台湾企业的研发投入实际上已经超过了政府。当然尖端研发还是需要政府投入，但到最后民间会投入更多资源。
　　以技术赶超而言，大陆应该会比台湾快些，因为市场大、人力资源也多。
　　《21世纪》：我们此前采访柳传志先生时，他也提及联想经过20多年的发展成为了一个品牌，但在研发这块遇到了很多壁垒，如何跳纯制造对他们形成了巨大挑战。
　　施振荣：我个人认为，制造厂商要跳出微笑曲线底部，研发创新市场上比较领先的商品可能会是个机会。比如上网本，这个东西可能会造成市场的重新洗牌，我们做个人计算机的以前的核心技术和定价权都掌握在别人手里，软件是微软，硬件是英特尔。联想也面临同样的问题，它的CPU都是美国的，面板则受制于中国台湾、日本、韩国。结果就导致了其产品创新没有办法规模化。
　　一旦能找到类似上网本这样的产品，再一次找到可以创造更多附加值的点，倘若右边的品牌营销还能把这类新产品推广到全世界去，就有可能脱离微笑曲线底部。华人企业过去20多年一直在为此努力，也因此使得华人企业能跻身个人计算机市场的第三位、第四位。
　　右端导向：山寨有值得学习的地方
　　在施振荣看来，要积极地看山寨现象，因为至少说明一点：山寨对于创新是极为敏感的，这点值得很多企业学习。
　　《21世纪》：说到上网本，这一段时间大陆有个词很热，就是山寨，手机之后又出现了上网本。对山寨，您怎么看呢？
　　施振荣：首先山寨侵害到了别人的财产权，这种模式不但不值得鼓励，其本身也是不可永续的。假如有人来控告的话，恐怕整个产业链都会受到拖累。
　　但我觉得对于品牌营销，山寨还是有值得学习的地方。这些山寨的产品对国内市场有充分了解，是在了解市场需求的基础上对产品的价格、性能进行创新。这种能力是企业做品牌、产品研发所必须学习、培养和加强的。
　　研发创新最好是从客户端想起，要先看到最右端，然后最左端再以最右端的需要专注研发创新。倘若最左端的研发只是闭门造车，任凭你技术再先进也不一定会成功。
　　《21世纪》：但市场左端如何过渡到对研发右端？
　　施振荣：必须以消费者的角度出发替他们不断创新产品。做研发不能只以技术为主，一定要跟所有的关键环节通力合作，一起来思考才有益于效率提高和成本的降低。这点对于从制造业刚刚迈入品牌营销的企业而言尤其重要。
　　我对于品牌形象的看法，首先是要确定我的目标受众，是哪一个地区的？是中国的还是国外的？等等。弄清楚这些信息后你才可能清楚怎样的定位会对这些消费者有吸引力。
　　通过长时间的努力，用事实来证明最初所预期的定位是消费者、使用者对企业的真实预期，这样一来以后做生意就会方便很多。但这会需要一个很长的时间。
　　《21世纪》：现实是很多企业因为害怕被山寨，就不敢去搞研发了。
　　施振荣：美国人觉得很奇怪，世界上怎么还会有美国之外的计算机公司呢？因此他们把美国之外的高科技产品都认为是山寨。学习别人是为了更好地赶超。山寨精神值得学习的一点，就是要顺应市场需求，做得比已有的公司更好，比他们走得更远。这就会逼得你去做研发创新。
　　做创新研究的人一定要做两件事情：其一是要寻求知识产权的保护，不管是通过专利权或者是著作权；其二在做研发创新之外，一定要建立自己的品牌营销能力。如果有自己的创新研发，再加上高效率的营运，你就不用怕山寨了。
　　《21世纪》：Acer现在也做上网本。Acer就不怕山寨？
　　施振荣：Acer从来不担心山寨。从产品成本而言，我们差得不多。而业务推广的成本我们也已经压到最低了，也不会比山寨贵到哪里去。再加上售后服务，消费者算的是一个系统账，所以我们是被认可的。
　　上网本在大陆不会像手机那样，山寨有很大的空间。因为竞争激烈，山寨的企业倘若预期销售失准，库存就会把他们压扁了。
　　国际化：左右端的合作
　　施振荣总结宏碁的国际化经验认为：企业文化是国际化最大的障碍，能够借力本地化资源，是国际化最终能够得以成功的原因之一。
　　《21世纪》：很多企业认为，中国市场已经足够大了，有必要再去做一个国际化的公司么？您一直说企业要把国际化进行到底，为何呢？
　　施振荣：国内企业在国内市场上的优势是短期的。文化障碍是市场竞争的天然屏障，但这种屏障随着市场推移会慢慢消除。
　　国际品牌以其领先的产品创新能力、在国际市场上所占的庞大市场规模，若再加上在国内建立的有效的当地化组织，国内品牌的竞争力就会慢慢消失。以宏碁笔记本计算机在欧洲市场的发展为例，虽然美国人进入欧洲市场比亚洲人容易，但也有障碍，而欧洲人又没有自己当地的计算机公司，而我们比美国公司更注重当地人，所以就做得比他们都好。
　　现在国内的企业可以用二流的经营管理加上一流对国内文化的了解，战胜那些有一流经营管理机制以及三流对国内文化了解的国际企业。但是当这些外国人对国内文化的认识了解从最初的三流提升到二流，就可以和你打成平手了。如果国内企业仍停留在二流的经营管理能力，而未能持续提升能力，有朝一日国内企业也将会失去现有的竞争优势。
　　《21世纪》：因此国际化是早晚的事情。
　　施振荣：中国企业应该利用现在仍然存在的文化屏障，在这个环境里创造利润，然后来提升自己的经营程序。
　　我要特别强调，国际化有两个观念。大家普遍想的是国际化就是把现有的业务打到国外去，但我认为，国际化更重要的是你的核心竞争力是国际一流水平。
　　《21世纪》：如何理解您所指的核心竞争力的内涵？此前您说过，我迷信研发和开发，它是企业成长自下而上的命脉。2005年联想并购IBM的PC业务，理论上可以在技术层面加强竞争力。是否指的这个？
　　施振荣：创新积累久了以后，技术就可能领先。如果有一天技术在世界上相对领先了，就可以做国际化。因为品牌国际化必须要有创新的产品，才有机会建立一个国际的品牌。
　　联想通过并购IBM的PC部门，把整个价值链延伸到了左端的研发。但其关键在于能把IBM的研发能力变成自己的核心能力。
　　对于制造企业而言，还有一件事情可能比加强研发难上好几倍的，那就是国际品牌营销能力的培养。国际市场与国内市场，有不同的市场变动和文化环境，如果企业不是有相当的经验，以及可以借力当地的资源，就很难做成功。
　　《21世纪》：以宏碁而言，在打开国际市场、培养国际品牌营销能力方面，可有些经验分享？
　　施振荣：做品牌营销，就是要借力当地资源，要当地化，当地化就是要注重当地的人。在Acer，我们现在的总经理兰奇先生，他在公司已经10几年了，且在他担任总经理之前已在公司服务7年了，如今他与台湾经营团队已融为一体，成为最具竞争力的团队。这种团队合作与互信的默契很重要。
　　建立互信需要时间，还要有一个好的机制，能够让这些外国人也有成就感，能够参与到决策中来，并且在企业成功后分享胜利果实。
　　但由于文化差异，互信的建立是非常不容易的，可能需要很长时间。这也是华人企业目前的国际化过程中遭遇到困难的重要原因。
　　企业的最终目标是追求成功，所以在客观原则下，把不同地区的组织动起来能够共事就是关键。我们要激发国际人才，建立一个基本的、有效的企业文化就好了，但在不同的产业、不同地区和不同文化间，要允许这种文化有不同的表达方式。