任正非华为干部要以李云龙赵刚为标杆

　　最近，任正非在华为发表最新讲话，大篇幅提到了人力资源变革，同时也提到华为干部要以李云龙、赵刚为标杆，具体有那些内容呢？
　　一、任正非都讲了什么
　　2018年10月19日，任正非在华为内部第四季度工作会议上发表讲话，共有五大要点，一句话给大家概况：
　　一、乐观的看形势华为对未来的发展空间有信心，但公司有点泡沫化了，需要加强内功修炼，提高实际运作效率。
　　二、重视经营质量绝对不能说假话、作假账，不要求全球代表处必须是同一个发展模型，考核可以灵活机动。
　　三、建立信任体系职责分明。公司内部允许有争吵，允许反对，但是通过的决议就必须得执行。不执行就下岗，立法权大于行政权，
　　四、人力资源变革变革要向打仗靠拢。优化干部晋升制和淘汰制，推行专家循环制和淘汰制，建立稳定的职员体系。
　　五、采取最新策略华为要以前的防守转变为攻防兼备。防线是最后手段，不是最高目的，华为的最高目标是要积极进攻，在战略机会点上要实现战略领先。
　　二、任正非重点讲了啥？
　　跟HR相关的话，重点推荐大家看第四大点，值得大家学习与思考，梳理出来6个要点：
　　1、关于变革方向华为一定要改变，但是不允许各个代表处乱改，所有变革都要谋定而后动，一切向打仗靠拢，所有变革都要导向多产粮食和增加土地肥力。
　　2、关于干部选拔华为的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔，有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人，均从主战人员中成长。
　　3、关于干部使用担负保障和协调任务的干部，走赵刚路线，和平时期多担责，战时司令员说了算。在管理中也如此，主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部，用纬线的协调机制，确保主官的意志实现。
　　4、关于干部淘汰华为的高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。
　　5、关于专家培养专家很光荣，但是循环淘汰很痛苦。全科医生和专科医生一定要循环起来，通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选，消灭南郭先生。考试不达标的，不一定要淘汰，可以去内部人才市场找工作。
　　6、关于员工培养：95的确定性工作由职员承担，像高铁运行一样保持高速的日常运作。职员根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇；按命令的符合度承担责任，基层职员只对命令负责，不应该对结果负责任。
　　职员岗位更多是本地化，没必要实行岗位循环流动；职员可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核，不实行相对考核。职员工作稳定可靠，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。
　　三、读任正非讲话，有什么感想？
　　1、语言接地气。
　　任正非喜欢用生活化的比喻，比如职员工作95的确定性工作由其承担，像高铁运行一样保持高速的日常运作。
　　又比如业务与中央集权的关系，任正非提出高铁运作模式。意思是说高铁从北京开到广州，至少途径成千上万个审查点，都是快速通行，提出无接触的监管。
　　2、思维有张力。
　　任正非从《远方的家》电视中的一位打太极拳的道士，想到华为也要打太极拳，一是苦练内功，内功的强大才是真正的强大；二经营也要打太极拳，经营的质量要稳定而健康。
　　另如，任正非从美国一家小公司对智障儿童的脑神经研究，提到企业作战的集中度，又从神经集中度思考到大气环流，这个大气环流指的是信息流，用一种信息流来解决人类社会的很多问题。
　　3、管理有天分
　　任正非绝对是人力资源大师，三句两句就把干部管理和职员管理说清楚了。
　　比如和平时期，担负保障和协调任务的干部，走赵刚路线，战争阶段，主官说了算，他有垂直到底的管理协调权力，而支持保障与协调的干部，用纬线的协调机制。
　　比如职员根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇；基层职员只对命令负责，不应该对结果负责任，职员岗位更多是本地化，没必要实行岗位循环流动。
　　以下是任正非讲话全文：