用好能力素质模型重在过程

　　绩效管理作为整个企业人力资源管理系统的中枢，对于推动与促进企业人力资源管理起着至关重要的作用。然而由于长期以来的认识误区及操作偏差，绩效管理并未真正发挥应有的作用，成为了单纯注重结果的考核方式，并以此作为发放员工薪酬奖金的依据。这样的绩效管理方式，很容易使员工仅仅注重做了什么，而忽视了如何去做。
　　由于笔者所在企业的特殊性，不仅要求关注达成绩效的结果，同样也强调达成结果的过程。一直以来，我们企业所倡导的安全文化和服务文化，要求必须在工作过程中重视对员工行为的控制及能力的提升以保证生产的安全性及服务的优质性。这一切均与过程管理不相分离，这也要求我们必须从过去关注于结果的绩效管理转变为结果与过程并重的绩效管理模式。以能力素质模型为基础的绩效管理一改传统绩效考核只注重组织目标达成结果性考核的做法，将员工的能力素质表现也作为绩效纳入管理体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，鼓励在关注员工绩效结果的同时，注重对于员工完成绩效过程的管理。
　　对于企业而言，由员工的行为产生员工绩效，从而产生组织绩效，而真正驱动员工行为的内在因素便是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等多方面能力素质因素。因此，从某种程度上说，能力素质是使员工产生优秀绩效的内在驱动力。
　　能力素质模型的使用价值
　　将能力素质模型纳入绩效管理之中，其实质是将影响员工绩效的能力、行为、相关特质的发展及提升涵盖至整体绩效管理之中。绩效管理是一个持续循环的过程，能力素质作为绩效管理中的～部分，同样是一个持续的管理过程：从能力素质发展的目标确定开始，到实施过程的辅导监控，能力素质评估及最后的能力素质发展的反馈改进，呈现出螺旋式不断提升的过程。
　　增加员工工作主动性。将员工自身的能力发展目标作为一项考核指标纳入员工的绩效计划之中，有利于使员工真正认识到实施绩效管理不仅仅是为了实现企业发展，促进企业战略目标的实现，更重要的一点是帮助员工实现自我能力和业绩的提升，进一步增强员工实施绩效的主动性。
　　减轻直线经理的实施压力。绩效管理实施后，对直线经理提出了更高的要求，要求其能根据员工实际情况进行辅导，分析员工的绩效障碍，帮助员工提高绩效。能力素质模型能够将那些有助于取得成功的重要技能、知识和个性特点清楚地描述出来，帮助各级直线经理清楚地了解从何处展开讨论，有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。
　　加强绩效考核结果运用的针对性。绩效考核的结果可以运用于岗位变动、培训、薪酬等多方面。绩效考核的结果运用于岗位变动，可以从业绩和能力全方位的考察人才，为员工职业生涯发展开辟新的通道；绩效考核的结果运用于薪酬，通过能力评估可以体现出在相同岗位上，由于员工的能力素质不同而支付的薪酬不同，以鼓励员工注重提高自身能力以提高薪酬而不是去挤狭窄的仕途通道；绩效考核的结果运用于培训开发，将能力素质模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面。
　　能力素质模型的设计流程
　　开发能力素质模型。能力素质模型的开发一般可以应用两种方式，一是聘用咨询公司，二是公司自行开发。若采用咨询公司开发，必须做好先进性和实用性的相互匹配。若采用公司自行开发，则必须建立相应团队，关注于公司战略和企业文化。在公司战略方面，通过确定实现企业战略目标所需人才，以及相应人才所，必须具备的能力，确定公司的关键能力素质。在企业文化方面，通过诊断文化，了解企业所倡导和期望的行为能力特征。对我们企业来说，安全文化是企业所倡导的文化，与之相对应的就是与安全相关的行为与能力。还要结合公司实际，对公司中不同岗位上绩效较高的员工进行筛选，并通过对高绩效员工进行调查访谈的方式，了解导致员工高绩效表现的行为及能力特征，并提炼出岗位的能力素质模型。
　　制订基于能力素质的绩效计划。传统的绩效管理，在制订绩效计划、签订绩效协议的过程中，直线经理仅仅需要与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位的工作指标：而基于能力素质模型的绩效管理，要求组织不仅仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCl（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标，包括完成岗位职责所需要的能力和技能；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划；在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。在具体操作中，直线经理通过比对员工现有素质与岗位能力素质模型所要求的差距，找出员工的能力素质短板，在签订绩效协议的过程中将此项列入其中，期末根据员工素质与能力的提高状况，对员工进行相应的评估及提出改进意见。
　　能力素质模型的过程控制
　　开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需要监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工的行为特征、能力特征以及自身的能力计划实施状况，根据事先制定的基于能力的绩效协议，进行有针对性的辅导及帮助；同时应打破过去就工作谈工作，就困难谈困难的情况，要通过辅导，帮助员工实现相关能力的提升。过去，员工的某一素质能力的提升，主要来自员工的自我要求，很少作为公司对员工的具体要求。正因为此，公司安排的培训，员工不愿意参加，认为耽误了自身的工作时间。现在将能力纳入绩效协议之后，将会出现员工主动要求直线经理提供相关培训，提升自身技能的局面。
　　建立能力素质绩效评估体系。在绩效评估过程中，各级直线经理不仅仅要关注于员工在此绩效周期内，各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力的提升状况。按照各个岗位能力素质模型的要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在能力素质评估的过程中，比较正式及有效的方法是人才测评。但考虑到企业的评估周期及企业的现实状况，人才测评的方法一般不运用在基于能力素质的绩效评估体系中，而是一般采用基于关键事件的定性打分法。比如对于员工解决问题能力是否达到要求，更多的是从他最近几次工作中的相关事件中给予定性打分。
　　实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式。在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己的潜能开发：另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应该根据员工的事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工继绩效双赢。