谈谈人力资源部为核心的企业人才供应链模型构建

　　摘要：随着社会经济的不断发展，电力市场经营环境高度的复杂性、动态性和不确定性给人力资源部带来了较大的挑战，以往的人力资源管理模式已经无法满足现如今社会发展的需求，应该及时调整管理模式，以此为企业的持续稳定发展奠定良好的基础。本篇文章就关于人力资源部位核心的企业人才供应链模型构建进行了分析，希望可以为相关从业者提供参考借鉴。
　　关键词：人力资源管理；人力资源部；供应链；构建
　　引言：近些年，随着社会经济建设的不断发展，电力企业的市场生存环境发生了较大的变化，为企业管理和经营带来了更高的复杂性和更大的不确定性。而面对现如今这种现状，关键在于企业是否可以拥有一支对环境变化产生快速反应的人才队伍，即就是企业的员工素质能力是否符合现如今社会的发展，是否有良好的平台让其充分施展才能，他们是否愿意积极主动去发挥等，这已经成为现阶段企业维持自身竞争力的重要问题，直接影响着电力企业未来的发展。
　　一、人才资源管理与供应链管理的相似性
　　人力资源管理即就是企业将各部门的招聘、培训以及考核等人力资源智能进行统一的调配和管控，从而促使人力资管理的规模效应和水平得到提高。因此，人力资源部是企业发展的重要组成部分。
　　供应链管理是伴随着社会经济的发展，电力市场竞争环境激烈、用户需求更高等变化，导致制造商、供应商、分销商以及零售商之间需要进行信息的互通、共享，从而来提升整个供应链竞争力的管理技术。
　　其两者都是比较典型的供、产、销链条。供应链管理，制造商从供应商获取原材料，经过加工后最终配送和销售给顾客与零售商；企业的人力资源管理也是相似的流程，企业从高校、培训机构等组织获取原料、经过招聘面试和培训最终被分配到企业内部的各个岗位。
　　二、人才供应商的类型
　　人力资源供应商通常指的是可以为企业提供人才、人力资源产品和符合的企业，并且可以在未来与企业之间建立起长期的合作。而人才供应商又被分为很多种，我们比较常见的有为企业输送优秀人才的高等院校，为企业提供但求所用、不求所有的劳务派遣公司以及帮助企业获的高端人才的猎头公司等。
　　高等院校，根据相关的数据统计，我国十二五时期全国普通高校的毕业生已经达到七百万人，而这一数字还在每年增长。这些毕业生毕业之后大多数都会进入各种行业、企业，由此可见很多企业最大的人才供应商是全国各地的高等院校。并且，高等院校的学生多是受过高等教育，具备较强的综合素质和过硬的专业知识，同时社会经验较少可塑性很强，比较容易接受企业的文化和价值观，深受各大企业的喜爱。
　　猎头公司，猎头即就是猎取相关公司的首领，也就是说对于高层人员的招聘。猎头公司通常都是以鉴别、搜寻和获取各种中高级人才为目标的商业组织，尤其是伴随着社会经济的快速发展，企业之间的竞争压力越来越大，而人力资源又是作为企业核心竞争力的关键内容，这就促使猎头行业的进一步发展。而该行业的出现，促成了在社会经济体系中人力资源的高效流动和合理配置，这也促使猎头成为企业招聘高端人才的重要途径和选择。
　　人才网，一般指的是为用人单位和人才提供交流的网站，比如前程无忧、智联以及中华英才网等。而人才网的作用不仅是为用人单位和人才之间提供了一个交流的平台，也为双方提供了一个互相了解的信息平台。求职者可以在人才网上注册个人的简历，获取到更多的企业用人信息；用人单位可以根据自己的用人需求在人才网站上发布相关的信息，还可以直接浏览求职者的简历。人才网的出现使得双方降低了搜寻的成本，提升了社会效率。随着社会的不断发展，人才网的服务业不仅仅局限于网络招聘服务，已经转变为综合性人才供应商。
　　三、人力资源部与供应商、人才需求组的整合
　　企业人力资源部门应该基于与人才供应商整合的基础上，加强和企业内部用人部门的联系，将人力资源部门作为企业用人部门与人才供应商之间的桥梁，构建企业人才供应链，其就相当于人才中介的作用。
　　（一）人才供应链工程要素
　　一是，人才的需求者，即就是电力企业内部的用人部门；二是，生产者与销售者，这就是电力企业的人力资源管理部门，它们通过将招聘的人才进行培训与开发，配置给企业内部的各个需求部门；三是，人才供应商，即为电力企业人力资源提供人才供给和人力资源服务的机构；四是，信息，企业人力资源部、人才供应商和人才需求者之间需要信息的共享。也就是人才需求者将自己人才需求的数量、标准等传达给人力资源部，人力资源部再通过核查后传达给人才供应商，人才供应商就按照所获得信息来培养、搜寻相关的人才；五是，合作机制，三者之间通过业务之间的往来不断增加了解，然后根据自己的需求来选择合适的合作对象，构建共赢的机制。
　　（二）模型分析
　　首先，动因的分析，人才供应链的产生是电力企业内部部门有人才的需求，而正是这种需求促使了人力资源部门去付诸行动来满足；其次，信息流动分析，信息流动是相互的，人力资源部门通过了解内部相关部门的人才需求，为其搜寻和培养人才，或者是需求部门将自己的人才需求数量、标准等提供给人力资源部门；最后，合作机制分析，合作机制的构建是为了确保人才供应链的稳定性，而构建必须是人力资源部、人才供应商与人才需求部门三者以期，除了要进行经常性的技术交流、信息共享外，还需要将各方的义务、权利有明确的规定，以此来作为人才供应链各主体的行为规范准则，从而促使合作的稳定性和持续性。
　　四、基于人才供应链的人才管理对策
　　（一）与内部用户整合
　　首先，电力企业的人力资源部应该要与内部用人部门进行协作，结合用人部门的需求来分类分层的任职资格体系和相应的胜任特征模型。这样才可以帮助人力资源部门清晰了解到内部用人部门的人才标准，基于此才有可能在未来与人才供应商进行有效协作。
　　（二）部门自身的变革
　　其次，需要电力企业的人力资源部门从原来的人事管理职能中脱离出来，利用人力资源信息化技术和人力资源外包，促使自身工作质量和效率的提升。另外，从战略性人力资源管理方面来讲，需要对企业的人才及时进行盘点和发展预测，清晰认识到企业未来的核心竞争力。
　　（三）与人才供应商的整合
　　最后，是要与人力供应商的整合。电力企业的人力资源部门就需要进行数据化管理，跟踪评估人才供应商所提供的人才，从而评定和分级人才供应商的专业能力，逐渐将低等级的人才供应商进行淘汰，与高等级人才供应商建立有效合作。比如，将企业的人才需求数量、未来战略以及质量信息与人才供应商进行共享，从而将供应商人才的培养周期和搜寻周期缩短；还可以对供应商采用佣金奖励和利益分享等激励手段，促进人才需求和人才供应匹配度的提高。
　　五、结束语
　　总而言之，伴随着社会经济建设的不断发展，人才竞争已经成为企业健康持续发展的关键内容。因此，电力企业的人力资源部门应该重视和内部用人单位进行紧密合作，了解企业用人的实际需求，并且与外部的人才供应商合作，这样才能够在现如今市场竞争环境下满足企业对人才的各种需求，从而为企业的发展建设打下良好的基础。
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