用超级人力资源计划打造铁

　　人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动。
　　大部分中国企业技术薄弱、资金不足。在决定业绩增长的资源中，只有人力资源是我们的优势。改革开放以来，主要依靠劳动投入和劳动积累，我国一批优秀企业从无到有、从小到大、从弱到强，成为全国乃至全球的头部企业。在劳动密集型行业，我国年轻、勤劳、主要来自农村的众多产业工人，是产品和服务比较优势的来源。
　　在技术密集型行业，我国大量受过高等教育的、年轻的知识工作者，是实现技术追赶、积累技术基础的主要力量。华为通信管道产品，在全球市场一直具有性价比优势，而背后最主要的支撑因素是高素质、高性价比的人力资源。
　　顾客价值的大小很大程度上取决于劳动密度的大小，顾客价值增量主要来源于劳动密度的增量。因此，我国企业应树立这样的理念：劳动的主体一劳动者（人力资源），是企业最核心、最重要的战略性资源，人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动。
　　内生人力资源开发模式
　　我国的优秀企业，如华为、美的、汇川技术等，其人力资源开发，有一个共同的特点和经验，是招录、培养、使用学生兵（大学毕业生及大学毕业不久的年轻人；有些企业把学生兵称作管培生）。可以简称为学生兵模式。这和国外一些著名企业的做法形成显著的差异。谷歌、奈飞等企业的用人标准是创意精英或成年人。
　　从人力资源开发、管理角度看，学生兵有哪些优点呢？
　　第一，起薪比较低。比如企业招一个大鱼资深职业经理人，年薪可能要200万元，用这个钱能招10个年薪20万。元的博士生。对很多企业来说，这个人力资源的胜价比是很明显的。
　　第二，素质有保证。高考制度是有效的，通过高考，至少学生的智商、认知能力经过了筛选情商不好说。从我们某些企业干部评价的结果看，在认知逻辑这一方面，没上过大学的分数大都较低。这说明缺乏高等教育造成的认知局限，对一般人来说，在工作过程中是难以弥补的。
　　第三，易于接受企业文化。总的来说，大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，好比一张白纸可以画出美丽的图画；同时对企业的感情较深有点像初恋。
　　第四，适用领域宽阔。进入企业之后，可以多工作频道转换。企业从外面招录一个50岁左右的人，他的能力基本上已经固化了，很难再转换专业。而学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。
　　第五，学生兵中间有隐性的大鱼。即未来的企业栋梁人才。这是学生兵最主要的价值。他们并不知道自己是大鱼，因为刚走出学校大门的学生对自己往往缺乏认知。得到未来大鱼的企业，就获得了未来成长的保证。
　　学生兵也有明显的缺陷。主要问题是：
　　首先，学生兵流失率通常较高。有一家上市公司做人才盘点，发现5年前招来的大学毕业生，到目前已经流失了85。这个数据告诉我们，实际上企业为学生兵付出的总代价并不低。虽然有这么大的流失率，但这家企业堪以告慰的是，留下的那15全部都成了经理以上的干部，有的当了总监，成了企业的中坚力量。由此看来，企业像一个无形的筛子，把学生兵中有用的人才筛出来了。
　　其次，企业需帮助学生兵实现社会化。这是一个艰难的过程，也是一个难题。在应试教育背景下，很多学生从小到大两耳不闻窗外事，一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士研究生毕业的时候，他们的社会化其实还远远没有完成。社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处；在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。
　　學生兵模式是内生的、半市场化的人力资源开发模式。与之相比，外部市场化模式有明显的优点：首先是人才获取的效率高。今天去招聘，可能明天人就来了。其次人才的适用效率高，合适的人一来，马上就可以工作。但它的缺点也是明显的，主要表现在信息不对称、期望差距和价值观磨合这几个方面。学生兵培养解决方案
　　一些民营企业借鉴华为、美的等企业的人才开发经验，开始招收学生兵。但大学生招进来之后，流失严重（一批批进来，一批批出去，几番下来，企业领导人一点信心都没有了）；即使留下来的，也未成为担当重大、重要责任的栋梁之才。学生兵的培养（包括使用）是一个系统工程，需要形成整体性、长期性的解决方案。欲将学生兵打造成铁军，需设置多种组织机制：
　　上图中，绩效机制是目标责任机制；分配机制是评价和利益分配机制；使用机制是选拔、任用机制。这3种机制属于组织中的动力机制。培养机制是训练、开发机制；文化机制是组织的导向、规则和氛围等；领导风格是指影响学生兵成长的领导者行为特征。这3种机制属于组织中的赋能机制。动力机制和赋能机制构成了学生兵成长的必要条件和充分条件。
　　下面，我们对企业如何培养学生兵，提几条具体建议：
　　首先，根据企业战略，制定合理的大学生（包括刚刚毕业两三年的毕业生）招录计划。不要搞大呼隆；要循序渐进，不断积累经验，根据需要逐渐扩大数量；同时，制定精准的校招策略：选择哪些学校、哪些专业，采取什么方式接触学生，如何做好推广沟通，如何与校方形成伙伴关系尤其注意在学校选择上不好高骛远（别动不动就是清华北大），而是根据企业实际情况确定合适的选项。
　　其次，建立学生兵素质模型，从严把关，挖掘真正高潜力人才。大学生群体比较特殊，内部素质差异较大一方面是因为现行高考制度难以粒度较小地分辨学生素质，另一方面是因为大部分学校的学生比较容易毕业，且学习成绩不能完全证明素质和潜力。
　　在此情形下，务必找到有效的途径和方法，把大学生中的优秀者辨别出来。可以前置融入大学生毕业前的学习研修活动（在学校里开设相关课程，与学校联合开展研究及实验活动），可以在大学设立一些奖励项目，可以设计多种真实的场景和情境（如一些集体劳动及游戏活动），观察置身于其中的大学生的表现尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生；他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。
　　再次，规划学生兵的职业生涯，制定较长时段的训练开发计划。大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道；但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。按照510年的时间长度，确定其能力发展的阶梯；在此基础上安排不同能力阶梯的开发训练计划。
　　以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养（去除大学生身上常见的娇懒现象）、人际关系改进、工作技能掌握为主，这里包含着使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。
　　第二阶段（通常入职3～5年），以能够带领小团队（小组）完成小模块工作任务为目标，给任务、压担子，以项目机制（培养对象担任项目负责人，具有清晰的项目任务目标和一定的权力），使大学生在实践中成长。这一阶段，需注重过程辅导和赋能。
　　第三阶段（通常入职6～10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务（若干小模块组合连接起来）为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑戰性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，在战争中学会战争。这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的开发方式。
　　以上3个阶段总时长以及各阶段的时间划分，各企业可根据自身的行业属性、业务特点、成长阶段、增长目标、能力基础和人员现状等确定。每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选，也就是说，并非所有的大学生都进入下一阶段；当3个阶段结束后，大学生开发就告一段落。他们中间的一部分人已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。
　　核心人才的开发
　　随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高；企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。在芯片加工领域，韩国、中国大陆、中国台湾地区相关企业围绕核心技术人才的竞争，可以说是惊心动魄。
　　目前，关于企业人才开发，有一种说法是不求所有，但求所用。这种策略对于普通人才或许是适合的，但对于核心人才肯定是失效的。资产专用性是制度经济学中的一个重要概念。核心人才属于专用性资产。其培育、增值需要较长时间；同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。他们主要分布于同业为数不多的领先企业中。参与核心人才争夺的企业，一方面需防止内部培养起来的核心人才流失，另方面需精准猎取。
　　令人遗憾的是，一些民营企业花了很大代价从行业内外引进了一些核心人才，但实际使用效果并不理想，甚至与预期相距甚远。由于核心人才往往处于企业较高职位层级，他们的工作绩效对企业整体绩效影响很大。有的企业高层的磨合、调试花了很长时间，但还是没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。怎么办？在此提出几点经验性建议：
　　第一，需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，主要解决什么问题，事先有清晰的安排。不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞、海阔凭鱼跃的平台，你们就自主、自由地干吧！
　　第二，有些天才型核心人才，只能通过收购兼并其所在企业的方式获取。而对于企业内部极少数具有企业家能力的创业人才，可提供合作创业机制。
　　第三，调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托规范、专业的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，专业长处受到抑制，无法取得良好的绩效。
　　第四，根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力（尤其是实战能力）进行细致、准确的评估；一时得不出结论的，先用双方退出成本较低的方式（如顾问、合作研究、项目参与等）磨合一段时间先试婚，再结婚。
　　第五，为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。例如，为他们配置对接团队及助理人员，提供相对规范的流程平台，承诺目标完成所需的资源投入，等等。
　　第六，企业创始人从自己做起，改变核心人才不认可、不接受、难以融入的、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖（如沉迷于个体过往的经验中）。
　　第七，坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。同时按照合法合理原则妥善处理双方矛盾。